第七章 管理控制系统与战略的整合

第七章 管理控制系统与战略的整合

管理控制系统的整合包括三个层面,一是管理控制系统与组织环境的整合,即管理控制系统与组织变量、环境变量相整合,适应组织和环境;二是管理控制系统与战略的整合,即管理控制系统与战略相适应,支持组织所选择的战略,包括管理控制系统作为一个整体与战略的整合及管理控制各要素与战略的整合;三是管理控制系统内部的整合,即预责任中心、内部转移价格、预算、业绩评价和激励机制等要素之间的协调和配合。本章对管理控制系统与战略之间的整合做一概述,包括以下内容:

★战略与组织的关系;

★战略与预算的关系;

★战略与业绩评价的关系;

★战略与激励机制的关系;

★管理控制系统作为一个整体与战略的整合。

 

第一节 战略与组织的关系

组织与战略的关系是一个重要并且得到大量研究的题目,本节对这一问题做一概述,包括二部分内容,一是公司层级战略与组织的关系,二是业务单元层级战略与组织的关系。

 

  一、公司层级战略与组织的关系

Chandler(1962)通过美国企业发展历史的回顾,对战略与组织之间的关系得出如下结论:来自于外部机会的增长促使企业采用新战略,经历量的增长、地区扩散、纵向整合和多元化四个阶段,新的战略需要新的组织形式与之相匹配,差异化战略的实施引致M形组织(multidivisional structure)的产生,组织跟着战略走(structure follow strategy)

一般来说,差异化战略有两种典型方式,一是内部发展差异化,二是并购差异化。Pitts1977)对关于差异化战略对组织结构的影响的相关文献进行综述得出的结论如表71所示。Pitts认为,如果企业多元化战略不只是单一,而是内部发展与并购都采用,那么,组织结构会是什么样呢?Pitts研究其中的一个组织变量,即总部技术人员规模与多元化战略的关系。在文献综述的基础上,Pitts提出的假设如下:高度多元化企业总部技术人员的分布规模(用公司每100万元销售收入技术人员比例表示)将会呈现两峰型(bimodal),一个模式趋向于0,另一个趋向于20(根据以前的四个研究文献的数据得出)。根据24个高度多元化的企业(至少有六个行业)的数据,Pitts得出的结论是,总部技术人员数量确定是两峰型,每100万元销售收入技术人员比例要么是小于或等于5,要么是大于或等于20,没有处于520之间的,而前一种企业主要采用并购多元化,后一种企业主要采用内部发展多元化。

71 不同差异化战略对组织结构的影响

内部差异化下的特点

组织变量

并购差异化下的特点

公司职员规模(特别是技术人员)

广泛

部门间管理人员互换

较少

主观方式较多

分部管理者业绩评价

客观方式较多

 

Mansfeld, ToddWheeler1978)研究组织与战略的关系。他们界定的战略是差异化程度,包括两个方面,一是产品或服务的范围,二是地位区域分布的广泛性,即营业机构是分布在多个地方,还是其中的几个或一个地方。这两个方面结合起来,可能确定企业的市场范围。所以,实际上他们界定的战略是市场差异化战略。在文献综述的基础上,Mansfeld, ToddWheeler提出如下假设:假设1a:公司越是差异化,公司内部组织之间的差异性越大。假设1b:公司分布的地理位置越广,公司内部组织之间的差异性越大。假设2a:公司越是差异化,决策分权程度越高。假设b:公司分布的地理位置越广,决策分权程度越高。假设3a:公司越是差异化,职能专业化程度越高。假设3b:公司分布的地理位置越广,职能专业化程度越高。Mansfeld, ToddWheeler24个英国公司(分布于建筑、食品、造纸和机械工具)的数据进行统计分析后的结果是,只有假设1b和假设2a得到支持,其他假设均没有得到支持。

一般认为,组织跟着战略走。HallSaias1980)认为,是组织决定战略,战略跟着组织走。他们的理由如下:(1)组织结构决定战略规模的引入和随后的发展。(2)战略感知是以组织结构为条件的。(3)组织结构影响的战略决策,例如,行业范围,增长方向,购买或自行制造,业务组合,各业务之间的协调,这些决策都受到组织结构的影响。

Lenz1980)以储蓄和信贷行业(the savings and loan industry)为对象,研究环境、战略及组织对业绩的影响。他在文献综述的基础上将环境、战略及组织对业绩的影响概括为如下公式:

  Lenz的变量设计如下:环境、战略及组织均从储蓄和信贷行业的特点出发,提出一些具体的量度项目,按多项目量度确定;企业业绩按资产报酬率计算。根据上述设计,Lenz对储蓄和信贷行业的企业问卷调查,获得80份有效问卷,根据这些问卷数据进行统计分析的结果是:业绩好的企业所处的环境一般经济社会发达程度较低,金融服务的定价较高,一般具有扁平组织结构;业绩较低的企业,所处的环境一般是经济社会发达程度较高,使用较多的广告,金融服务的定价较低,一般具有高层组织结构。

GrinyerArdekani1981)对前人关于战略与组织之关系的研究假设进行总结,将这些假设分为8类共30个,然后,用45个英国企业(员工人数从35人到17,000人的都有)的数据对这个假设进行检验,结果是其中的9个没有得到支持,其他21个假设得到支持。所以,他们的结论是,战略与组织之间存在很强的关系,并且这种关系独立于其他变量,组织规模越大,这种关系越强。

DundasRichardson1982)对如何成功地实施无关多元化战略的条件进行了总结,他们指出,无关多元化战略成功实施需要并购政策、业务组合、管理及组织等多方面的配合。就组织与管理方面,DundasRichardson指出,成功地实施了无关多元化战略的企业具有以下特点:(1)总部规模较少,一般不介入业务经营活动中,总部的主要职能包括:财务与会计,法律,并购,规划。(2)业务经营单元具有较大的自主权,相对独立。(3)各业务单元的重要业绩指标是投资报酬率。(4)资本和现金集中控制,并且注重短期。(5)业务单元负责人的报酬与投资报酬率相关。

Egelhoff1982)研究跨国公司组织结构与子公司战略要素之间的关系。他采用的研究方法是信息加工方法(information processing approach),这个方法认为,不同的战略有不同的信息加工需求,不同的组织结构有不同的信息加工能力,战略与组织之间的协调,实际上就是信息加工需求与信息加工能力之间的协调。Egelhoff从信息加工目的和信息加工主题出发,将跨国公司信息加工分为四种类型,具体情况如表72所示。在此基础上,Egelhoff分析跨国公司不同组织结构对上述各类信息的加工能力。Egelhoff将跨国公司组织结构分为四种类型,一是全球职能分部结构,这种结构下,各子公司的职能部门直接向总部相应职能部门报告工作;二是全球国际分部结构,在总部设立国际分部,各子公司直接向这个分部报告工作;三是全球地区分部结构,按地区设立分部,管理该地区的跨国子公司;四是全球产品分部,按产品设立分部,每个分部管理全球范围内的相同产品,跨国子公司直接向该公司产品所属的产品分部报告工作。Egelhoff认为,这四种组织结构对于不同类型信息加工能力是不同的,具体情况如表73所示。

 

72 跨国公司信息加工的四种类型

项目

信息加工主题

公司和国家事项

产品事项

信息加工目的

战术

对公司和国家事项的战术性信息加工

对产品事项的战术性信息加工

战略

对公司和国家事项的战略性信息加工

对产品事项的战略性信息加工

 

73 跨国公司不同组织结构的信息加工能力

 

信息加工能力

 

公司和国家事项

产品事项

 

战术

战略

战术

战略

全球职能结构

全球国际分部结构

全球地区分部

全球产品分部

★限于部门内部,跨部门时较低

◆限于子公司与全球国际分部之间

●限于子公司与地区分部之间

  

在此基础上,Egelhoff就跨国附属各战略要素(8个要素)与组织结构的信息加工能力之间的关系提出研究假设如下:(1)产品差异化相关假设。假设1:与其他组织结构相比,采用全球产品分部的跨国公司可能会有更多的产品差异化。假设2:与其他组织结构相比,采用全球职能分部的跨国公司可能会有较少的产品差异化。(2)子公司之间产品差别程度相关假设。假设3:与其他组织结构相比,采用全球职能分部和产品分部的跨国公司,各子公司之间的产品差异化程度较少。假设4:与其他组织结构相比,采用全球地区分部的跨国公司,各子公司之间的产品差异化程度较大。(3)产品变化相关假设。假设5:与其他组织结构相比,采用全球产品分部的跨国公司具有较多的产品变化。(4)国外营业规模相关假设。假设6:与其他组织结构相比,采用全球国际分部的跨国公司具有较低的国外销售比例。(5)国外制造规模相关假设。假设7:与其他组织结构相比,采用全球地区分部的跨国公司具有较高的国外制造比例。(6)国外子公司数量相关假设。假设8:采用全球职能分部的跨国公司国外子公司数量少于采用全球国际分部的跨国公司,而采用全球国际分部的跨国公司其国外子公司数量又少于采用全球地区分部或产品分部的跨国公司。(7)外部股权相关假设。假设9:采用全球国际分部跨国公司,子公司外部股权比例最高,采用全球地区分部和全球产品分部的次之,采用全球职能分部的最少。(8)并购的使用相关假设。假设10:与其他组织结构相比,采用全球职能分部的跨国公司对并购方式的使用最少。此外,Egelhoff还要检验,当组织结构与战略要素不匹配时,母公子公司关系是否也较差。

Egelhoff的变量设计如下:跨国公司组织结构根据各公司的组织结构图并结合访谈确定,战略变量和母公子公司变量采用多项目分级量度方法。根据上述设计,Egelhoff根据34个美国及欧洲跨国公司的数据(包括访谈和问卷调查)进行统计分析的结果是,假设3、假设4和假设9没有得到支持。

不同的学者从不同的角度研究了战略整合(fit)问题,强调战略的不同方面或维度的整合。VenkatramanCamillus1984)的目的是建立一个战略整合的架构。他们在文献综述的基础上,对战略整合从两个维度进行区分,一是整合的概念(conceptualization of fit),二是整合的领域(domain of fit)。从整合的领域来说,有三种情况,一是强调战略与外部环境的整合,一般称为外部整合;二是调整战略与内部组织结构的整合,一般称为内部整合;三是调同时强调外部环境及内部结构与战略的整合,一般称为整体整合。从整合的概念来说,有二种情况,一是调整战略内容整合,二是调整战略过程整合。根据战略内容整合和战略过程整合这两个维度,VenkatramanCamillus将战略整合区分为六种情况如表74所示。

 

74 战略整合的六种情形

整合领域

外部

①战略制定学派

④组织网络学派

主题:战略与外部环境的协调。

主题:在集体的层级上进行战备分析,强调各种组织之间的战略关联关联性。

内部

②战略实施学派

⑤战略选择学派

主题:组织结构和管理机制与战略的协调。

主题:组织机制的决定性作用。

整体

③整体制定~实施学派

⑥拱形学派(overarching gestalt)

战略管理包括制定和实施,涉及环境相关决策及组织决策。

主题:外部与内部同时强调,制定和实施同时强调。

 

战略内容

战略过程

整合内容

 

Ettlis, BridgesOkeefe1984)研究战略与组织的结合对创新的影响,他们将创新从两个维度进行区分为,一是从创新方式,区分为激进创新(radical innovation)和增量创新(incremental innovation),二是从创新内容,区分为产品创新和流程创新。在文献综述的基础上,Ettlis, BridgesOkeefe提出如下假设:(1)关于战略与组织结构相结合的假设。假设1:激进的技术政策会促使特殊的组织安排,其中最典型的安排是技术专家的集中。假设2:当激进技术政策与技术专家集中相结合时,会引致激进流程创新。(2)关于规模与组织结构相结合的假设。假设3:大型组织倾向于组织复杂化、正规化和分权化。假设4:大型组织如果采用复杂化、正规化和分权化的结构,在创新时可能会引致新产品并且对现有流程采用增量创新方式。(3)关于增长战略与创新的假设。假设5:市场导向增长战略可能通过传统的组织安排来实现,并且引致增量产品或增量流程创新而不是激进流程创新。假设6:产品差异化战略可能通过传统组织安排来实现,并且可能引致增量创新。(4)关于创新的前提条件。假设7 激进技术政策引致的技术专家集中可能会导致对特定技术的支持(champion)及组织与该特定技术的协调(congruence)。假设8:对特定技术的支持及组织对技术需求与该特定技术的协调可能会引致特定的、激进的流程创新。

上述假设中的变量基本上都采用多项目分级量度方法确定。根据上述设计,Ettlis, BridgesOkeefe对食品行业进行问卷调查,获得147个企业的有效问卷,根据这些数据进行统计分析的结果是八个假设均得到支持。

Schaffer1984在文献综述的基础上提出一个旅馆行业(lodging industry)的组织效果框架如图71所示,这个框架表示,外部和挑战及内部优势和劣势决定战略选择,战略决定组织结构,而二者之间的协调则决定组织效果。Schaffer用此架构分析了一个旅馆行业的成功企业案例,并提出,其他企业如果照搬这个企业的做法可能会不成功,因为具体的权变因素不同。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CovinPerscott1990)研究两个问题,一是在高技术或低技术行业,企业产品创新的战略结构是什么?二是在高技术或低技术行业的产品创新企业的战略使命、管理风格、组织结构及企业业绩是否随着战略结构的变化而变化?CovinPerscott区分企业是不是产品创新企业的方法如下:第一个问题:“我们强调新产品或服务开发”,按5级量度回答;第二个问题:使用7级量度,选择“我们的高层管理人员喜欢推销试用的产品或服务”得1分,选择“我们的高层管理人员特别强调研发、技术领先和创新”得7分,其他企业处于17之间。对于第一个问题得分在4分以上及第二个问题得分在5分以上的企业为产品创新企业。检验相关的其他各项变量均采用多项目多级量度方法确定。

根据上述设计,CovinPerscott1225位非多元化的独立小企业(员工在500人以下,并且不是作为其他企业的子公司)的CEO进行问卷调查,获得有效问卷344份。根据这些问卷数据进行统计分析的结果是:

1)高技术企业产品创新的战略结构。高技术行业企业的产品创新战略结构分为三类,一是市场导向型,这种企业依赖广告,积极创新产品形象,积极预测市场和行业趋势,较少依赖外部融资,比较高经营效率,较少依赖外部单一供应商或顾客;二是外部影响型,这种企业对外部供应及分销影响较少,特别强调减少对单一供应商或顾客的依赖,强调经营效率,关于规划和市场及行业发展趋势,强调产品形象;三是激进型,这种企业强调经营效率,比较高行业及市场发展趋势预测,强调减少对单一供应商或顾客的依赖,依赖外部融资,倾向于对外部供应商或分销渠道施加影响,积极与竞争对手竞争,接受风险,强调发展。

2)低技术企业产品创新的战略结构。低技术行业的企业产品创新战略结构分为四种类型,一是防卫控制导向型,这种企业外部融资使用很少,强调减少对单一供应商或顾客的依赖,对外部供应商及分销渠道的影响较大,强调经营效率,积极预测行业及市场发展趋势,有积极创造产品形象,强调维持市场份额;二是效率发展型,这种企业选择发展导向,积极与竞争对手竞争,特别强调经营效率,强调对外部供应商及分销渠道的影响,强调产品形象,关心市场及行业发展趋势。三是中间型,这种企业对战略因素的选择没有的特点;四是内部中心型,这种企业对战略因素的选择强调内部因素。

3)产品创新企业的战略使命、管理风格、组织结构及企业业绩是否随着战略结构的变化而变化。高技术行业的产品创新较多强调发展导向,低技术行业的产品创新较多强调维持市场份额;高技术行业的产品创新倾向于积极竞争和承担风险;高技术行业的产品创新,组织结构更倾向于有机结构。

HabibVictor1991)以美国制造业跨国公司和服务业跨国公司为对象,研究战略与组织的关系及对业绩的影响,HabibVictor主要关心三个问题,一是在这两类公司中,战略与组织是什么关系?二是这两类公司的战略与组织的关系是否不同?三是战略与组织的协调对业绩有什么影响?对于跨国公司组织结构,HabibVictor分为四类,一是全球职能分部结构,这种结构下,各子公司的职能部门直接向总部相应职能部门报告工作;二是全球国际分部结构,在总部设立国际分部,各子公司直接向这个分部报告工作;三是全球地区分部结构,按地区设立分部,管理该地区的跨国子公司;四是全球产品分部,按产品设立分部,每个分部管理全球范围内的相同产品,跨国子公司直接向该公司产品所属的产品分部报告工作。也可能出现混合结构或矩阵结构。对于跨国公司战略,HabibVictor界定为两个维度,一是产品差异化程度,各子公司生产和产品或服务的种类,二是外国市场介入程度(foreign market involvement),也就是国外销售占全部销售收入的比例。

在此基础上,HabibVictor提出如下假设:假设1:当国外产品差异化和市场介入程度都不高时,跨国公司要么采用全球职能组织结构,要么采用全球国际分部组织结构。假设2::当国外产品差异化较高而国外市场介入程度较低时,跨国公司采用全球产品或服务分部组织结构。假设3::当国外产品差异化较低而国外市场介入程度较高时,跨国公司采用全球地区分部组织结构。假设4:当国外产品差异化和国外市场介入程度都较高时,跨国公司采用混合或矩阵组织结构。假设5:就战略与组织协调的重要性来说,服务业企业要大于制造来企业。假设6:战略与组织协调的跨国公司业绩好于战略与组织不协调的企业。

HabibVictor的变量设计如下:(1)跨国公司组织结构:根据跨国公司CEO副职的职责分析来确定,CEO副职的职责表示其组织结构类型。(2)战略:有两个变量,一是产品差异化程度,用行业分类数量表示;二是外部市场介入程度,用国外销售占全部销售收入的比例表示。(3)业绩:用资产报酬率表示。根据上述设计,HabibVictor获得母公司在美国的服务业及制造业跨国公司各72家的数据,根据这些数据进行统计分析的结果是:对于制造业企业及服务业企业,假设1至假设4均得到支持;对于假设6,制造业企业得到支持,服务业企业没有得到支持;对于假设5,结果与预期相反,也就是说,对于制造业企业来说,战略与组织协调的重要性在大于服务业企业。

AnthonyGovindarajan1998)总结战略对组织设计的影响如表75所示。

75 不同战略对组织设计的影响

战略

专业化

相关多元化

无关多元化

组织形式

职能组织

经营单元

母子公司

高层领导对行业的熟悉

高                   低

高层领导的职能背景

相关的业务经营经验       主要是财务经验

决策权

集权                 分权

公司专业专业人员规模

多                   少

内部提升的依赖

高                   低

横向转移的应用

高                   低

公司文化

强                   弱

 

AuzairSmit (2005)以研究服务业的业务类型、生命周期及战略对管理控制系统(MCS)官僚属性bureaucratic MCS的影响。对于管理控制系统官僚属性,AuzairSmit 界定为五个维度,一是行为与结果控制Action/results controls),二是正式与非正式控制(Formal/informal controls),三是紧与松控制Tight/loose controls),四是严格与灵活控制Restricted/flexible controls),五是非个人及人与人之间的控制(Impersonal/interpersonal controls)。对于服务类型,AuzairSmit 根据Silvestro et al. (1992)的方法,按服务的六个维度,将服务分为三种类型,一是职业型服务(Professional services),这种服务交易数量较少,高度顾客化,过程导向,接触时间较长,价值增加主要是来源于现场,需要较多的现场判断,典型的例子是管理咨询;二是大量型服务(mass service),这种服务的交易数量很多,较少的接触时间和较少的顾客化,产品导向,价值增加主要是来源于支持部门,需要的现场判断不多,典型的例子是报纸零售;三是车间型服务(service shop),这种服务介于职业服务和大量服务之间,例如,酒店服务。对于战略,AuzairSmit 采用Porter的方法,区分为成本领先战略和差异化战略。对于生命周期,AuzairSmit 区分为形成阶段,成长阶段,成熟阶段。

在此基础上,AuzairSmit 提出如下假设:假设1:与职业型服务企业相比,大量型服务企业更强调MCS的官僚方面。假设2:与采用差异化战略的企业相比,采用成本领先战略的企业更强调MCS的官僚方面。假设3:与增长期企业相比,处于成熟期的企业更强调MCS的官僚方面。假设4a:大量型服务,成本领先及成熟企业的MCS具有较多的官僚属性。假设4b:职业型服务,差异化战略及增长期企业的MCS具有较少的官僚属性。

AuzairSmit 的变量设计如下:MCS的官僚属性采用多项目量度方法,服务类型采用Silvestro et al. (1992)多项目量度方法,战略类型采用Chenhall and Langfield-Smith (1998) 的多项目量度方法,生命周期由企业在三个阶段中自行确定,并用企业年龄和规模进行验证。

  根据上述设计,AuzairSmit 1000位澳大利亚公司的CFO调查问卷调查,获得有效问卷121份。根据这些问卷数据进行统计分析的结果是,假设2支持较弱,其他假设均得到支持。

 

二、业务单元层级战略与组织的关系

许多研究战略与组织之关系的文献将某些战略变量与组织变量相联系,然后分析它们之间的关系。Mille1986)认为,这种研究方法本身是有问题的,战略变量一个体系,组织变量也是一个体系,从每个体系中取出一部分变量来研究它们之间的关系,不考虑其他变量,这样得出的结论可能是不正确的。但是,如果将所有的战略变量和组织变量都置于分析中,则可能过于庞大,从而不具有可行性。Mille建议研究战略类型与组织类型的之间的关系,每种战略类型都包括许多变量,并且这些变量之间是相互协调的。每种组织类型也同样包括许多变量,这些变量之间也是相互协调的。所以,每种战略类型或组织类型都代表着相互协调的一组变量或组织变量,研究类型之间的战略,实际上就是研究两种变量之间的关系。关键的问题是如何确定战略类型和组织类型。在文献综述的基础上,Mille提出的战略类型如表76所示,组织类型如表77所示。在此基础上,提出战略类型与组织类型之间的组合及各种组合的协调性或矛盾性,具体情况如表78所示。Mille没有检验对于战略类型与组织类型之关系的预期。

 

76 战略类型

战略

维度

业务单元战略

公司战略

利基差异化niche differentiation

成本领先

cost leadership

创新差异化

innovative differentiation

多元化

conglomeration

市场强调

质量,服务和方便

低价

新产品和高质量

形象

产品强调

经济

效率

灵活性

纵向整合

资产管理

吝啬

密集

吝啬

变化

创新和研发

几乎没有

很高

低到中等

产品及市场范围

很窄

平均

平均

很广

 

 

 

77 组织类型

项目

组织类型

简单结构Simple strcture

机械官僚Machine bureaucracy

有机Organic

部门化Divisionalized

组织维度

权力集中

全部在总部

CEO及流程设计者

科学家,技术人员及中层管理者

部门负责人

官僚程度

低且不正式

较多的正式规则、政策和程序

有机

官僚

专业化

较广泛

较广泛

较广泛

差异化

中等

很高

协调

CEO的直接督导

技术人员通过正式程序

由协调相关人员相互配合

由委员会通过计划和预算

信息系统

粗糙,不正式

成本控制和预算

不正式监视,公开沟通

管理信息系统和利润中心

环境维度

技术

单件,顾客化

大量大批

生产

复杂性,自动化

变化

竞争

极端的

中等

变化

变动性

中等

很低

很高

变化

增长

变化

变化

集中度

很低

变化

变化

进入障碍

没有

规模障碍

知识障碍

变化

 

78 战略类型与组织类型的配合

组织类型

战略类型

协调或矛盾

简单组织

市场差异化

协调

利基差异化

协调

创新差异化

矛盾

多元化

矛盾

成本领先

矛盾

机械官僚

成本领先

协调

市场差异化

协调

创新差异化

矛盾

多元化

矛盾

利基差异化

矛盾

有机组织

创新差异化

协调

利基差异化

协调

市场差异化

矛盾

成本领先

矛盾

多元化

矛盾

部门化

成本领先

协调

市场差异化

协调

创新差异化

矛盾

 

Govindarajan1986)研究战略经营单位(SBU)分权程度与其战略的关系问题,也就是说,总部对于不同战略经营单位的分权程度是否要因这些战略经营单位的战略不同而有区别。Govindarajan界定的战略包括战略使命和战略类型,对于战略类型,采用两种体系,一是Porter的体系,二是MilesSnow的体系。首先,在文献综述的基础上,Govindarajan提出其春研究的三个前提设定:设定1:当SBU面临较高的环境不确定性时,分权有助于提升其业绩,相反,当SBU面临较稳定的环境不确定性时,集权有助于提升其业绩;设定2:技术上是大量常规生产的SBU,集权程度较高时,业绩较好,相反,技术上是非常规的单件生产时,分权有助于提升其业绩;设定3SBU相互依赖程度较高时,集权有助于业绩。

以上述设定为基础,Govindarajan在文献综述的基础上,就环境、战略、SBU分权及其业绩之间的关系提出22个命题(都没有检验)。

1)环境、战略使命、分权及其业绩相关命题。命题1:发展型SBU面临的环境不确定性可能大于收获型SBU。命题2SBU的使命可能与分权相互作用影响其业绩。命题3:如果将发展型使命看成一个连续的直线,对于位于这个直线末端的SBU,增加分权程度可能对业绩有正面影响。命题4:如果将发展型使命看成一个连续的直线,对于位于这个直线末端的SBU,增加集权程度可能对业绩有负面影响。命题5:如果将收获型使命看成一个连续的直线,对于位于这个直线末端的SBU,增加集权程度可能对业绩有正面影响。命题6:如果将收获型使命看成一个连续的直线,对于位于这个直线末端的SBU,增加分权程度可能对业绩有负面影响。命题2至命题6可以用图72来表示。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2)成本领先或差异化战略、分权与业绩相关命题。命题7:与成本领先战略相比,差异化战略的SBU面临的环境不确定性大。命题8:差异化的SBU可能采用非常规单件生产技术,而成本领先战略的SBU可能采用大量常规生产技术。命题9:成本领先战略的SBU与其他单位之间的关联要大于差异化的SBU。命题10:战略定位可能与分权相互联系地影响其SBU的业绩。命题11:差异化的SBU,增加分权可能会从正面影响其业绩。命题12:对于差异化的SBU,增加集权程度可能从负责影响其业绩。命题13:成本领先战略的SBU,增加集权可能会从正面影响其业绩。命题14:成本领先战略的SBU,增加分权可能会从负面影响其业绩。假设10至假设14可以用图73来表示。

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

3)分析型战略或防御型战略、分权及业绩相关命题。命题15:分析型SBU面临的环境不确定性要大于防御型SBU。命题16:分析型SBU可能采用非常规单件生产技术,而防御型SBU可能采用大量常规生产技术。命题17:防御型SBU与其他单位之间的关联要大于分析型SBU。命题18SBU的战略类型与分权相互联系地影响其业绩。命题19:如果将分析型战略看成一个连续的直线,对于位于这个直线末端的SBU,增加分权可能会从正面影响其业绩。命题20:如果将分析型战略看成一个连续的直线,对于位于这个直线末端的SBU,增加集权可能会从负面影响其业绩。命题21:如果将防御战略看成一个连续的直线,对于位于这个直线末端的SBU,增加集权可能会从正面影响其业绩。命题22:如果将防御战略看成一个连续的直线,对于位于这个直线末端的SBU,增加分权可能会从负面影响其业绩。命题1822可以用图74表示。

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

White1986)研究业务单元战略与其组织协调对业务单元业绩的影响。对于战略,WhitePorter的战略为基础,认为有两类典型的战略,一是成本领先,二是差异化,它们的特点如表79所示。但是,与Porter的观点不同的是,White认为,这两种战略并不是不能同时,实行差异化战略的业务单元也可能做到成本领先。所以根据单位产品相对价格(relative price per unit)和相对成本(relative cost per unit)来确定业务单元的战略类型如表710所示。对于业务单元组织结构,White选择了三个维度,一是自主权(autonomy),二是报告频度(frequency of report or reviews),三是职能合作(functional coordination)。在此基础上,White结合文献综述,提出如下假设:(1)在下列组织条件下,低成本战略的业务单元将具有较好的业绩:(C1)较低的自主权;(C2)较高的报告频度。(2)在下列组织条件下,差异化战略的业务单元将具有较好的业绩:(D1)自我承担各项职能责任。(3)在下列组织条件下,低成本战略的业务单元将具有较好的业绩:(C3)与其他业务单元分享职能责任(即职能责任由总部承担)。

White的变量设计如下:(1)战略变量:战略类型分为四种,纯粹低成本,低成本兼顾差异,无竞争优势,纯粹差异化,根据与竞争者相比的相对价格(表示差异化程度)和相对成本来确定,数据来源于PIMS数据库。(2)组织变量:包括自主权、报告频度和职能合作,根据多项目分级量度确定,用问卷调查方式取得数据。(3)业绩变量:用业务单元四年平均销售增长率和资产报酬率表示,数据来源于PIMS数据库。

  根据上述设计,White12个企业的69个业务单元的数据(包括PIMS数据和问卷调查数据)进行统计分析的结果是,C2没有得到支持,其他各项假设均得到支持。

79 成本领先战略与差异化战略的特点

项目

成本领先

差异化

投入要素(factor inputs

低成本的原料,低成本的劳动生产率,低成本的资本以维持必要的投资

生产技术,创新

加工(processing

高效率的规模设备,加工技术,最低浪费,员工生产率,运输

弹性,质量

产品或服务(product or service

容易制造,资本密集

技术服务,独特性,质量和可靠性,形象,产品的变化

相关服务(allied service

 

交货,融资,保证,改进 使用的新主意,市场研究

分销(distribution

高效率的规模顾客,单一产品,价格歧视

信贷,销售支持,售后服务

 

710 四种战略类型

项目

相对价格(差异化程度)

相对成本

纯粹低成本

低成本兼顾差异

无竞争优势

纯粹差异化

 

 

Miller1987)研究环境、战略和组织三者之间的关系。对于环境,Miller确定为三个维度,一是动态性,二是异质性,三是敌对性。对于战略,Miller确定为四种基本类型,一是复杂产品创新战略(complex product innovation, CPI),这种战略非常重视新产品的开发,在市场中寻找新的机会;二是市场差异化战略(marketing differentiation, MD),这种战略强调满足顾客的需求以创新顾客忠诚;三是宽广战略(breadth, B),这个战略与Porter的目标集聚战略正好相反,强调宽广的顾客类型、产品种类及地理范围;四是稳健~成本控制战略(conservative cost control, CC),这种战略成本控制,对创新不是很重视。此外,还有两种派生的类型,一是宽广~创新战略(breadthinnovation, BI),这是宽广战略和创新战略的结合;二是宽广~稳定战略(breadthstable, BS),强调在进行“宽广”扩展时向稳定的地方发展,以降低不确定性。对于组织,Miller确定为三个维度,一是不确定性降低(uncertainty reduction),也就是组织能一定程度上应对环境的不确定性,二是组织内部差异化,三是组织内部协调化。每个维度又包括两个方面的手段,一是机械手段,二是有机手段。在此基础上,Miller提出关于环境、战略和组织之间的关系的各项假设,具体假设如表711所示。

假设检验所需的变量均通过多项目分级量度方法用问卷调查的方法收集数据。Miller设计了两个样本,一是调查各个变量的现状,二是调查各个变量5年内的变化程度,现状样本组获得有效问卷161份,变化程度样本组获得有效问卷110份。根据问卷调查数据,Miller进行统计分析的结论是:同时得到两个样本数据支持的假设包括:假设2、假设3、假设4、假设5、假设11、假设13、假设14、假设15、假设17、假设18、假设23和假设27。只得到现状数据支持假设包括:假设1、假设12、假设19、假设25、假设26和假设28,只得到变化数据支持的假设包括:假设16和假设24。市场差异化战略(MD)没有收集到各变量变化的数据,只有现状数据,各相关假设(假设6至假设10)均得到支持。

 

711 环境、战略和组织关系假设

项目

战略类型

CPI

MD

B

BI

BS

CC

组织

维度

官僚不确定性降低

1

6

 

 

19

24

有机不确定性降低

2

7

 

14

 

 

官僚差异化

 

 

11

 

20

25

有机差异化

3

 

12

15

 

26

官僚协调化

 

8

 

 

21

27

有机协调化

4

9

 

16

 

 

环境

维度

动态性

5

 

 

17

22

28

异质性

 

 

13

18

23

 

敌对性

 

10

 

 

 

 

◆表示正相关,★表示负相关

 

Cowherd Luchs1988认为,业务单元业绩可能受到该业务单元环境、战略、组织设计、人力资源制度、组织文化、管理者特点等因素的影响,以58个业务单元的数据为基础进行计分析,发现这些因素对业务单元业绩都有影响。就组织设计方面,Cowherd Luchs的结论是,对于业务单元规模,是中等规模时盈利性最好;对于业务单元组织层级,如果业务单元规模较大,则是组织层级少于平均水平的业务单元盈利性较好,如果是业务单元规模较少,则是组织层级大于平均水平的业务单元盈利性较好。

Porter1985)从竞争优势的来源和战略目标的广度出发,将战略区分为四种类型如表712所示,每个业务单元只能选择其中的一种战略来获得竞争优势。在此基础上,Porter指出,成本领先战略需要高效率的组织结构与之配合,而差异化战略需要具有弹性的组织结构与之相配合。

 

712 Porter的战略类型

项目

竞争优势来源

差异化

成本

战略目标

的广度

差异化

总成本领先

集聚差异化

集聚成本领先

 

FaulknerBowman1992)认为,Porter的战略体系在考虑成本时不考虑顾客价值(差异化),而考虑顾客价值(差异化)时又不考虑成本,这是存在问题的。FaulknerBowman认为,必须站在顾客的角度将二者同时考虑,才能获得可持续的竞争优势,而这种竞争优势只能从顾客感知到的价值:一是产品或服务比竞争者的好,但是价格与竞争者相近或相同;二是产品或服务与竞争者一样好,但是价格低;三是产品或服务好于竞争者,但价格低于竞争者。所以,FaulknerBowman从顾客感知价值和产品相对价格这两个维度出发,扩展,Porter的战略类型,提出一个扩展竞争类型(extended generic strategy, EGS)如表713所示。

 

713 扩展竞争类型

项目

相对价格

平均

顾客感知价值

1.好且低价

2.

3.好但贵

平均

4.便宜

5.平均

6.平均但贵

7.低质低价

8.平均价格但低质量

9.低质高价

 

在此基础上,FaulknerBowman指出,对于业务单元战略与组织结构之间的关系不能将业务单元作为一个整体来分析组织结构与战略之间的关系,而是应该首先确定业务单元的价值链,以价值链中的不同活动功能(function)为分析对象,分析不同功能在不同的战略下需要什么样的组织特征,因为在业务单元选定战略之后,价值链中的不同功能对组织特征的要求不同,所以,不能一般性地从业务单元层级来分析战略与组织之间的关系,而应该在既定战略下分析不同功能对组织特征的要求。

Vickery ,DrogeGermain1999研究产品顾客化战略对组织结构的影响。他们界定的组织结构包括四个正式控制、分权、组织层级数量及管理幅度四个维度,设计的控制变量包括环境不确定性和企业规模。在文献综述的基础上,他们提出关于产品顾客化、环境不确定性及企业规模对组织特征影响的各项假设,具体情况如图75所示,图中实线表示正相关,虚线表示负相关。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vickery ,DrogeGermain的变量设计如下:(1)产品顾客化程度:用订单生产占全部生产的比例(按金额计算)表示,为了验证这个指标的合理性,设计三个辅助指标,一是成品仓库数量,二是JIT基础销售数量,三是JIT基础采购数量。(2)控制变量:环境不确定性用多项目分级量度方法确定;企业规模用年度销售收入表示。(3)组织特征变量:四个变量均采用多多项目分级量度方法确定。根据上述设计,Vickery ,DrogeGermain1000位企业储运管理人员进行问卷调查,获得有效问卷217份。根据这些问卷进行统计分析的结果是,除了环境不确定性与组织层级及管理幅度负相关及产品顾客化与分权正相关这些假设没有得到支持外,其他假设得到支持。

有人认为(Hammer ,1990; Hammer ,Champy ,1994)由于环境和复杂性及变动性加剧,传统的职能科层(functional hierarchy)组织形式已经不能满足现代企业竞争的需要,需要以流程基础组织(process-based organization structure)为取代,形成流程企业(process enterprise)SilvestroWestley (2002)认为,职能科层和流程基础组织可能是各有利弊,适用于不同的战略。他们对两个实行了流程再造的英国大企业(一个是电子企业,一个是零售连锁企业)进行案例研究,总结了两种组织形式和利弊,并在基础上指出,职能科层组织是与成本领先战略相适应的,而流程基础组织是与差异化战略相适应的。

Olson, SlaterHult 2005研究战略与组织的关系及其对业绩的影响。他们对216个业务企业进行调查,根据调查的数据,他们从两个维度出发,将这些企业分为四类,这两个维度是组织变量和行为导向变量,组织变量包括正规化、集权和专业化程度三个指标,行为导向分为四类,一是顾客导向(Customer-oriented),二是竞争者导向(Competitor-oriented),三是创新导向(Innovation-oriented),四是内部导向(Internal/cost-oriented)。根据上述组织变量和行为导向,Olson, SlaterHult将调查过的216个企业分为四类,一是管理者主导型,二是顾客中心创新型,三是竞争中心成本控制型,四是中间立场型,这四类企业的组织特点及行为导向如表714所示。对于战略类型,Olson, SlaterHult分为四类,一是探索者(prospector),二是分析者(analyzer),三是低成本防御者(low cost defender),四是差异化防御者(differentiated defender)。那么,战略类型与组织类型如何匹配都能产生较好的业绩呢?Olson, SlaterHult216个企业的战略及组织类型进行分析,并确定这些匹配下的业绩,具体情况如表715所示。从表中可以看出,只有六种匹配是正确的匹配。为了进一步验证这个结论,Olson, SlaterHult1200 外高级营销经理进行问卷调查,获得有效问卷228份,根据这些问卷数据进行统计分析的结果是支持他们的结论。

 

714 四类企业的组织特点和行为导向

类型

组织特点

行为导向

正规化

集权

专业化

顾客

导向

竞争

者导向

创新

导向

内部

导向

管理者主导型

顾客中心创新型

中等

中等

竞争中心成本控制型

中等

中等

中等

中等

中等

中间立场型

中等

中等

中等

中等

中等

 

715 战略与组织类型的组合及业绩

战略

组织类型

管理者主导型

顾客中心创新型

竞争中心成本控制型

中间立场型

探索者

分析者

低成本防御者

差异化防御者

“高”表示战略与组织类型的正确匹配

 

第二节 战略与预算

一、战略与经营计划

Robinson等(1984研究企业发展阶段与战略规划的关系,他们发现,企业发展阶段在战略规划的密度上有重要作用,基本的战略规划活动对企业业绩有正面影响。

Bakuv, Addam Davis1993500个高成长小企业进行问卷调查,获得194份有效问题,调查结果如下:(1)企业是否有正式的战略规划?86%的企业(166个企业)制定战略规划,但是,有一些因素约束战略规划,一是时间约束,二是市场不确定性,三是技能,四是预算约束,五是对变化的抵制。(2)企业是否根据战略规模编制经营计划?在有正式战略规划的166个企业中,158个企业有正式的经营计划(business plans,这个计划来源于战略规划,是战略规划的具体实施计划。(3)经营计划有什么用途?编制正式经营计划的企业如何使用经营计划呢?这些使用目的是否能实现呢?具体情况如表716所示。根据这些调查结果,他们提出一个四阶段的模式:战略规划~经营计划制定~经营计划实施~经营计划考核。

716 经营计划的用途及效果(158个企业)

用途

使用比例

成功比例

指导公司营运

89.8%

93.0%

评价计价公司业绩

83.5%

91.7%

为管理者建立激励机制

72.5%

91.3%

为现行业务筹资

40.5%

82.0%

为公司发展筹资

38.6%

78.1%

吸引投资者

27.2%

72.1%

其他

17.7%

67.9%

 

TeoAng (1999)研究信息系统与经营计划协调的关键成功因素。在文献综述的基础上,他们提出信息系统与经营计划协调的18个关键成功因素,以此为基础,他们设计5级量度的调查问卷,对600个企业进行问卷调查,获得有效问卷169份,根据这些问卷的数据进行统计的结果是,前五个关键成功因素是:最高领导坚持对IT的战略性运用,信息系统管理者了解经营活动,最高领导对信息部门有信心,信息部门能提供有效和可靠的服务,信息部门与使用部门经常沟通。

 

二、战略坚持

战略规划制定之后,企业不一定会持之以恒会实施这个计划。Covin, SlevinSchultz (1997)研究战略坚持的权变因素及其对财务业绩的影响。他们认为,高层决策是否是以共同决策的方式来进行是影响战略坚持的重要因素,此外,还有环境和战略使命也影响战略坚持,不同的战略使命选择和不同的环境条件下,战略坚持程度都会不同。同时,不同的环境下,战略坚持对财务业绩的影响也不同。在文献综述的基础上,Covin, SlevinSchultz提出如下假设:(1)关于高层决策共享和战略坚持的有关系。假设1:高层决策共享与战略规划坚持正相关。(2)关于不同使命下的战略坚持。假设2:如果将战略使命看成一条直线,收获型战略和发展型战略是这条直线的两个端点,靠近收获型战略这个端点的企业中,高层决策共享与战略规划坚持正相关,靠近发展型战略这个端点的企业中,高层决策共享与战略规划坚持负相关。(3)关于不同环境下的战略坚持。假设3:处于良好环境中的企业,高层决策共享与战略规划坚持正相关,处于敌对环境中的企业,高层决策共享与战略规划坚持负相关。(4)关于不同战略和环境组合下的战略坚持。假设4a:在敌对环境中,如果将战略使命看成一条直线,收获型战略和发展型战略是这条直线的两个端点,靠近收获型战略这个端点的企业中,高层决策共享与战略规划坚持正相关,靠近发展型战略这个端点的企业中,高层决策共享与战略规划坚持负相关。假设4b:在良好环境中,如果将战略使命看成一条直线,收获型战略和发展型战略是这条直线的两个端点,靠近收获型战略这个端点的企业中,高层决策共享与战略规划坚持负相关,靠近发展型战略这个端点的企业中,高层决策共享与战略规划坚持正相关。(5)不同环境下战略坚持对财务业绩的影响。假设5:与处于良好环境中的企业相比,处于敌对环境中的企业,战略坚持与财务业绩更正相关。

Covin, SlevinSchultz的变量设计如下:(1)战略坚持:根据战略坚持的内容,用四个项目的七级量度方法确定。(2)高层决策共享:根据高层决策共享的内容,用四个项目的七级量度方法确定。(3)战略使命:将四种战略使命(发展、维持、收获和收缩)按哑变量处理,以不同类型产销售收入在全部销售收入中的比例为权重计算战略使命得分。(4)环境敌对性:根据环境的内容,用三个项目的七级量度方法确定。(5)财务业绩:确定为七个维度:销量、销售增长率、现金流量、股权报酬率、盈余边际、营业净利润、销售利润率、投资报酬率、利润对企业发展的供资能力,由回答者按五级量度确定这七个维度的重要性及现行满意状况,然后将各个维度重要性分值和满意度分值相乘后再相加,以这个结果再除以各个维度的重要性得分之和。计算公式如下:

 根据上述设计,Covin, SlevinSchultz364家非多元化的独立企业(不是其他企业的子公司)的CEO进行问卷调查,获得有效问卷122份。根据这些数据进行统计分析的结果是,假设2、假设3和假设4得到支持。

 

三、战略与预算

Sheridan (1987)认为,预算有四个方面的作用,一是激励作用,二是协调资源作用,三是业绩标杆作用,四是成本控制作用。

Anthony, DeardenGavindarajan(1992)认为,预算有四项目作用,一是支持战略规划(to fine tune the strategic plan),二是协调内部各单位的活动,三是为管理者分配责任,四是为业绩评价提供一个基础。

Abratt, Beffon Ford1994研究营销计划与预算的关系,通过194个消费品制造企业的问卷调查,获得有效问卷66份,根据调查结果,他们将营销计划和年度预算的特点归纳如表717所示。同时,他们还得出如下结论:最终来说,财务目标制约(override)营销目标,组织内部最有权的部门驱动(drive)公司预算,在实际工作中,营销计划与年度预算是两个无关的程序。

717 营销计划与年度预算的特点

营销计划(marketing plan

年度预算(annual budget

年度,短期

年度,短期

由营销部门在其他部门的协调下编制

由财务部门在其他部门的协调下编制

与战略规划协调

与战略规划协调

用于完成和控制组织的营销活动

用于协调功能和业绩评价

关心公司资源的使用

为财务及其他资源的使用提出一个大纲

为营销活动的评价提供一个标杆

为公司业绩评价提供一个标杆

销售计划是其中的一个主要产出

以销售计划为基础

 

RuhlHartman1994通过一个案例(United Mattress, INC)分析组织目标、战略和预算和关系,他们指出,在这个案例中,预算在一方面能将组织目标和战略传达给各相关人员,使大家明白组织的目标和战略是什么,以便于行动;另一方面,预算差异分析和反馈能提供目标和战略运行情况,为采用必要的运行提供信息。

AnthonyGovindarajan1998)总结了战略使命对预算的影响如表718所示。

 

 

 

 

718 不同战略使命对预算的影响

战略

发展型战略

稳定型战略

收获型战略

预算的作用

短期计划工具          控制工具

经营单元对预算的影响力

相对高             相对低

年度内预算修改

相对容易            相对困难

与上司的非正式报告和接触频率

相对多             相对少

从上司处得到预算基础业绩评价反馈的频率

频率较低            频率较高

定期预算评估的控制限度

相对高             相对低

实现预算的重要性

相对众多            相对高

结果控制与行为控制

行为控制            结果控制

 

Hansen and Stede (2004)的研究思路如图76所示。经过文献综述和与实际工作者的沟通,确定预算的四项作用:营运计划(operational planning),业绩评价,目标沟通(communication of goals),战略形成(strategy formation)。首先分析这些作用的重要性及发挥作用的程度,用分级评价的方法确定每项原因的重要性程度及作用发挥程度。然后,分析是什么组织因素影响预算的作用及其发挥。确定的组织因素包括:组织结构、组织战略、营运环境、外部环境,还确定了一个控制变量(员工人数)。这些组织因素的具体内容如下:

(1)组织结构.职能组织,分部组织,M形组织及其它形式,三个数值分别代表不同的组织结构。

(2)战略.根据波特的战略理论,分为成本领先和差异化两种基本类型,通过对以下问题的按15级量度的回答来确定企业战略类型:最近5年内,产品或服务的质量;对顾客的售后服务;产品或服务的特色。

显然,得分越高,越是偏向于差异化,得分越低,越是偏向于成本领先。

(3)营运环境。生产的类型分为:单件、分批、大批和流水生产;生产环节之间的关系分为:独立生产、顺序生产、交互生产;资源的可追溯性分为:所耗资源与生产流程之间的可追溯性,所耗资源与所生产产品或服务之间可追溯性。

4)外部环境。根据以下三个问题的回答来确定外部竞争激烈程度:市场竞争程度,资源竞争程度,人力资源竞争程度。

预算的特点包括:完成预算编制所需要的往返次数(iterations);滚动预算的使用(区分为“是”与“否”);预算对战略的支持程度;责任中心管理者在预算中的参与程度;预算目标的难度;对预算的强调程度,通过对以下四个问题的15级量度回答来确定对预算的强调程度:a高层领导经常提醒责任中心管理者完成预算,b高层管理者主要业绩与预算之间的关系来控制预算,c责任中心管理者的提升主要看他完成预算的能力,d在高层管理者看来,实现预算是责任中心管理者对本单位管理好坏的准确反映。

预算产出(budget outcome)主要站在责任中心管理者的角度来看,分为责任中心管理者对预算的满意度和责任中心业绩两方面。

责任中心管理者对预算系统的满意度通过对以下问题的15级量度回答来确定:现行预算系统有助于管理本单位;现行预算系统有助于短期经营决策;现行预算系统有助于长期战略决策。

责任中心业绩包括:与你的竞争者相比,你责任中心盈利水平如何?(15级量度);如果理想的业绩水平是100%,你责任中心现在的业绩水平是多少%;从市场份额来说,你责任中心的业绩如何?(15级量度);你责任中心的内部流程如何?(15级量度)。

Hansen and Stede通过多级度量问卷调查的方式收集数据进行统计分析的结果支持上述架构。

椭圆: 各项预算作用的发挥情况 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第三节 战略与业绩评价的关系

Chakravarthy1986)研究战略性业绩评价,他的研究方法是,从计算机行业中选择7个最好的企业(excellent)和七个不好的企业(non- excellent),对这个企业的业绩评价体系进行对比分析,看业绩评价体系各有特点。Chakravarthy首先用这14个企业的数据验证财务业绩评价指标的可靠性。他将财务业绩评价分为两类,一是会计基础业绩指标,包括销售收入报酬率(return on sales),全部资本报酬率(return on total capital)和股权账面价值报酬率(return on book equity),二是市场基础业绩指标,Chakravarthy选择的是股权市值与账面价值之比。检验的结果是,无论是会计基础业绩指标,还是市场基础业绩指标,都不能将优秀企业和对比企业区分开来。Chakravarthy认为,这个结果并不奇怪,因为财务业绩评价指标具有以下缺陷:一是单一指标表示业绩,二是只关心结果,不关心产生结果的过程,三是只关心股东,忽视其他利润相关者。那么,如果分别解决上述三个问题,能否得到一个有效区分这两类企业的业绩评价体系呢?

对于多指标合成业绩评价,Chakravarthy采用(Altman(1971)Arhenti1976)的企业破产预测模型,看能否将这两类企业区分开来。这个模型如公式所示,X1表示营运资本与全部资产之比,X2表示留存收入与全部资产之比,X3表示息税前收益与全部资产之比,X4权益的市值与账面价值之比,X5销售收入与全部资产之比。计算结果用Z- score表示,如果Z大于3,则破产的可能性很少,如果小于1.8,则破产的可能性很大。

根据这个模型,运用14个企业的数据计算它们的Z- score,并不能将两类企区分开来。所以,Chakravarthy认为,单纯依赖合成是不能解决问题的。

对于多方利益相关者,除了股东外,Chakravarthy选择了顾客、员工和社会,根据这四个方面的满意度排名基本上能将这两类企业区分开来。

对于只关心结果不关心产生结果的过程这个问题,Chakravarthy的想法是用资源的松驰程度来量度企业的适应性(transformation),量度资源松驰程度有八个指标,包括:现金流量与投资额度之比,销售收入与全部资产之比,研发支出与销售收入之比,市值与账面价值之比,人均销售额,负债与权益之比。根据这些八个指标基本上能将两类企区分开来。

所以,Chakravarthy的结论是,从战略的角度出发,需要在传统财务业绩评价的基础上,增加利益相关者满意度评价和资源松驰程度评价。

Neely等(1994调查英国中小制造企业(员工人数是150400)竞争战略与业绩评价系统之间的关系。Neely等将中小企业竞争战略分为四类,一是质量战略,二是价格战略,三是时间战略,四是弹性战略。然后,Neely等确定与每种战略相适应的正确的业绩评价维度及不正确的业绩评价维度,具体情况如表719所示。Neely等的调查设计是,在竞争战略方面,列示一些具体方法,由回答者每种方面在获取顾客订单方面的重要性,这些具体方法包括:制造质量,产品可靠性,价格,交货所需时间,交货准时性,较宽的产品范围,满足顾客特殊需要的能力,其他,根据企业对这些方法的重要性分值,确定企业的竞争战略类型;在业绩评价,列示评价维度,由回答者选择他们现在实际评价的维度,这些维度包括:保证期的故障,流程质量,外部部件质量,交货所需时间,准时交货,成本预算完成情况,单位生产成本,生产及机器变化,其他。

根据这些设计,Neely等对858个英国中小制造企业进行问卷调查,调查结果如表2所示。如何评价这种状况呢?Neely等用预期正确匹配与实际正确匹配的对比来评价这种状况,实际正确匹配企业的数量已经调查出来,预期正确匹配的计算方法是,首先确定每种战略下可能的正确匹配比例,用全部方法(共8种)分为分母,用该战略下正确的方法做分子,二者之商就是该种战略的可能正确匹配比例或预期正确匹配比例,用这个比例与实际采用这种战略的企业数量相乘,就是预期正确匹配企业数量。从表720可以看出,采用质量战略及时间战略的企业,业绩评价正确匹配的实际数量显著超过预期数量,所以,Neely等认为,这两种战略的企业正确匹配情况较好,而采用价格战略的企业,正确匹配情况较差。

719 业绩评价与战略的正确和不正确匹配

战略

业绩评价正确维度

业绩评价不正确维度

质量

保证期的故障

流程质量

外部部件质量

交货所需时间

准时交货

成本预算完成情况

单位生产成本

生产及机器变化

价格

成本预算完成情况

单位生产成本

保证期的故障

流程质量

外部部件质量

交货所需时间

准时交货

生产及机器变化

时间

交货所需时间

准时交货

 

保证期的故障

流程质量

外部部件质量

成本预算完成情况

单位生产成本

生产及机器变化

弹性

生产及机器变化

 

保证期的故障

流程质量

外部部件质量

交货所需时间

准时交货

成本预算完成情况

单位生产成本

 

720 业绩评价与战略的匹配

数量及比例

竞争战略

质量战略

价格

战略

时间

战略

弹性

战略

选择这种战略的企业数量

124

112

39

26

业绩评价与战略正确匹配的企业数量

66

35

23

0

正确匹配比例

 

 

 

 

预期正确匹配数量

46.5

28

9.75

3.71

实际与预期的差异显著性

显著

不显著

显著

无法确定

46.6=124×(3/8),  35=112×(2/8), .75=39×(2/8), 3.71=26×(1/8)

 

平衡计分卡可能是最系统的以战略为基础的业绩评价体系,KaplanNorton (1996a,b)指出,业绩评价系统从三个方面“翻译”战略,一是描述组织愿景,使整个组织达成共识;二是提供一个战略的整体架构,三是确定努力方向。

顾客的需求越来越具有不确定性并变化加速,为了应对这种竞争环境,许多企业实施弹性制造战略(strategy of manufacturing flexibility),建立弹性制造系统。然而,弹性制造战略能否如愿还处决于相关因素的协调。Chenhall1996研究管理者业绩评价与弹性制造战略之间的协调性对弹性制造战略效果的影响。在文献综述的基础上,Chenhall提出如下假设:弹性制造与制造相关业绩量度的相互作用将影响组织业绩。根据这个假设,在建立弹性制造系统时,如果对这个系统的管理者的业绩评价也转向主要以制造相关业绩为主,则这个弹性制造系统的实施效果就会好些,否则,如果管理者的业绩仍然是原来的指标,与弹性制造系统无关或关联不大,则弹性制造系统的实施效果就会不好。

Chenhall的变量设计如下:(1)弹性制造系统:提出20个弹性制造相关项目,由回答者确定每个项目的使用程度,按分级量度进行打分,根据打分情况确定制造系统的弹性程度。(2)制造相关业绩量度:提出12个制造相关业绩量度维度,由回答者确定每个维度的使用程度,按分级量度进行打分,根据打分情况确定制造相关业绩量度的使用程度。(3)弹性制造系统的效果:用实行弹性制造系统的分部表示,从两个方面进行量度,一是由分部管理者就前三年的平均销售增长率、资产报酬增长率和销售报酬增长率与行业平均水平进行比较,按分级量度确定业绩水平;二是由CEO对这个分部前三年的盈利性增长按分级量度做一个综合评价。

根据上述设计,Chenhall进行问卷调查,获得不同企业的37个分部的数据,根据这些数据进行统计分析的结果是支持他的假设。

许多人研究过制造业绩评价问题。Dixon et al1990)提出包括产品、质量成本和综合单位成本在内的39个制造业绩评价指标。Maskell1991)主张从六个维度对制造业绩进行评价,这六个维度是:质量(quality),成本 (cost), 交货可靠性(delivery reliability), 生产时间(lead time), 弹性(flexibility)和员工关系(employee relationships)Lynch and Cross1991)认为,企业的不同层级所使用的制造业绩评价指标应该不同。Utzig1988)建议使用以下指标评价制造业绩:lead time, total value-added versus non-value added time and cost, schedule performance, product quality, engineering change notices, machine hours per part, plant/equipment/tooling reliability, cycle time, broad management/worker involvement, problem support, high value-added design, and forecast accuracySchmenner1991)建议只用一个指标,生产率(productivity)评价制造业绩。White1996认为,必须联系战略来研究制造业绩评价问题。White认为,业绩评价体系主要回答二个问题,一是评价什么,二是如何评价。White根据这两个方面提出一个制造业绩的分类体系。评价什么?对于这个问题,要从制造战略出发,根据制造战略的竞争优先项目(priority)确定制造业绩评价的内容。White认为,一般应该包括以下五个方面:一是质量,二是成本,三是弹性(包括业务量弹性和流程弹性),四是交货可靠性,五是速度(包括交货速度和制造时间)。

如何评价?数据来源:要内部和外部数据并用,不能只使用内部数据。数据类型:主观数据和客观数据并用。评价基准:标杆瞄准与自我基础并用。评价导向:投入与产出结果并用。根据这个体系,White对现行制造业绩评价的125相关指标进行了分类。

Neely等(1997研究如何设计有效的业绩评价指标。首先,在文献综述的基础上,Neely等提出一具有效业绩评价指标的22项标准,第一项就是业绩指标要来源于战略。其次,Neely等在文献综述的基础上,提出有效业绩评价指标的十个要素,根据Neely等的意思,只有具备这十个要素的业绩评价指标,都能符合有效业绩评价指标的标准。这十个要素是:(1)指标名称(title):名称要清楚,与名实相符,从名称就能理解计量的内容,不要过分高强专业术语。(2)目的(purpose):设计这个指标的目的是什么,如果没有目的,则这个指标的存在就没有意义。(3)与企业目标的关联(relate to):对于有明确目标的指标,要看这个指标的目标与企业目标是否相关,只有与企业目标相关时,这样的指标才有意义。(4)基准(target):指标的基准值的确定要与企业目标相适应,同时要考虑外部竞争。(5)计算方法(formula):指标如何计算要清楚地规定。(6)计算频度(frequency):按什么样的时间周期来计算这个指标。(7)(who measure):谁负责这个指标的计算。(8)数据来源(source of data):计算这个指标的数据从何处获得。(9)行动者(who acts on the data):谁负责根据这个指标的结果采取必要的行动。(10)做什么(what do they do):根据这个指标的结果能采取什么行动。Neely等用几个案例验证上十个要素与有效业绩标准之间的关系。

O’Mara等(1995)对大中型制造企业的调查发现,企业的所有权结构及企业规模影响企业的业绩评价系统与战略的关系,战略一般是由高层制定,但是,许多情况下,业绩评价系统是由较低层级设计。为了进一步研究这个问题,O’Mara等(1998)选择两个企业做案例研究。通过对这两个企业的14位管理人员的访谈,他们的结论是,这两个企业中,都没有将业绩评价与战略联系起来。

Thompson1998)认为,业绩评价的指标选择应该与战略及竞争相联系,对于战略及竞争来说具有重要性的内容应该列为业绩评价的内容,否则将冒不能实现战略目标的风险。对于战略及竞争不具有重要意义的内容即使作为业绩评价的内容,带来的利益也是有限的。Thompson的分析思路如表721所示。

 

721 业绩评价内容与战略

项目

对战略及竞争是否重要

不重要

重要

业绩评价是否包括

包括

1.有限利益

3.对增长和繁荣有重大意义

不包括

2.无损失

4.不能实现战略目标的管理重大风险

 

KuwaitiKay2000)研究流程再造过程中业绩评价的作用,他们要研究的具体问题是,要成功地实施流程再造,业绩评价系统是否要与流程再造的几个主要维度协调,KuwaitiKay确定的流程再造主要维度包括授权、内部协调及战略协调。各个项目的含义及KuwaitiKay的变量设计如下:(1)业绩评价的整体协调性:采用Dixon等(1990)的方法,提出23个业绩维度,从两个方面进行分级量度,一是这些维度对企业的重要性,二是现在对这些维度的重视程度,二者之差就是业绩评价的匹配正确指数,这个数值越大,表示匹配状况越差。(2)授权程度:采用Hayes(1994)的方法,就14种决策事项的授权程度进行分级量度,得分越高,表示授权程度越高。(3)内部协调程度:根据20个内部协调相关项目的分级量度确定,由于提高的角度不同,在具体计算时,要将第一个项目的得分逆转后再计算内部协调指数,得分越低,表示协调状况越好。(4)业绩评价与战略的协调性:提出11个领域,由回答者对这11个领域进行两种分级量度,一是对企业长期发展的重要性,二是现行业绩评价体系对这些领域的支持程度,然后用二者的得分之差表示现行业绩评价对战略的支持程度,得分超高,支持程度越低。(5)感受成功程度:根据13个业绩指标,按分级量度方法确定改善程度。

KuwaitiKay对已经进行过流程再造的19个制造企业,30个金融企业的员工进行问卷调查,获得有效问卷301份,根据这些问卷数据进行统计分析的结果是,成功实施流程再造的企业(感受成功程度较高的企业),业绩评价整体协调性与业绩评价的战略协调性之间的相关性最强,与授权的相关性程度是中等,与内部协调状况的相关性较弱。

McAdamBailie2002)通过一个成功企业的案例分析指出,企业成功的关键因素之一是业绩评价体系与战略相协调,并且将业绩评价体系当成一个动态和复杂的体系对待,而不是静态而机械的体系对待。

CEO相对业绩评价是将CEO的业绩与竞争者的业绩相比较来,Janakiraman2004建立一个委托代理模型,分析CEO相对业绩评价的战略意义,根据这些模型,他得出的结论是,在评价CEO业绩时,行业业绩(或竞争者业绩)与本企业业绩的权重之比随着企业规模及价格成本比的增加而降低,也随着竞争者数量的增加而降低。

Bititci等(2004研究业绩评价、组织文化和管理风格三者之间的关系。通过五个案例,他们得出的结论是,组织文化、管理风格影响业绩评价系统的成功或失败,而一旦业绩评价系统得以应用,则又影响组织文化和管理风格。

Epstein Roy200564个美国《Fortune》各年度评选的最受尊敬的企业的调查,发现,这个企业CEO业绩指标包括四个维度,一是财务维度,二是利益相关者维度,三是内部流程维度,其中包括战略规划,四是学习与成长维度。

Tapinos, Dyson Meadows2005)采用战略发展过程模型(strategic development process model)研究业绩评价在战略规划过程中的作用。根据428份有效问卷的数据进行统计分析,他们的结论是:战略规划中主要关心四是问题,一是组织方向(organization direction),二是业绩计量(performance measure),三是战略提议(strategic initiative and option) ,四是组织不确定性及弹性(organizational uncertainty and flexibility)。业绩计量是其中之一,由于企业规模及行业环境不同,业绩计量对战略规划的影响也不同,企业越大或环境变动性越大,业绩计量对战略规划的影响也越大。

 

第四节 战略与激励机制

Kerr1985)研究多元化战略与管理人员报酬政策的关系。对于多元化战略,Kerr从三个方面进行考虑,首先是根据Rumelt(1974)的方法,从两个方面进行考虑,一是多元化的类型(typology of diversification),二是各业务单元之间的关系结构(pattern of linking between units)。多元化类型的划分方法是,如果一个企业在一个领域(domain)获得它95%以上的收入,就是单一产品企业(single-product firm),如果在一个领域获得它70-94%的收入,称为主导产品企业(dominant-product firm),如果这个比例小于70%,但是其他收入与主营业务相关,称为相关产品企业(related-product firm),如果这个比例小于70%,但是其他收入与主营业务无关,称为无关产品企业(unrelated-product firm)。业务单元之间的关系结构确定方法分为五类,一是垂直结构关系(vertical),指各业务单元是垂直一体化中的不同环节;二是约束关系(constrained),指各业务单元与一共同的核心强项相关;三是关联关系(linked),指只与另外一个业务单元有关联,与其他业务单元无关联;四是多业务单元关系(multibusiness),指企业由几个但是不多的无关业务单元组成;五是组合关系(portfolio),指企业由较多的无关业务单元组成。其次,Kerr采用Leontiades(1980)的方法,从多元化过程方面来考虑多元化,将多元化过程分为二种类型,一是稳定状态型(steady-state),主要是通过内部发展实现多元化;二是进化型(evolutionary),主要通过并购来实现多元化。

在此基础上,Kerr根据多元化的类型和多元化的过程,将多元化战略区分为八种类型,具体类型如表722所示。

 

722 多元化战略的类型

多元化的类型

多元化过程

稳定状态型

进化型

单一产品

主导产品

相关产品

无关产品

 

对于管理人员报酬制度,Kerr采用的方法是就报酬制度相关的35个变量(其中业绩评价13个,正式报酬制度22个)进行现场访谈,根据访谈记录对企业所采用的管理人员报酬制度进行聚类分析,以确定企业的管理人员报酬制度类型。 

根据上述设计,Kerr选择了20个多元化企业作为研究对象(表7-22中的八类多元化战略,除单一产品外,其他类型至少各有2个),收集一些多元化相关数据并进行现场访谈以收集管理人员报酬相关的数。根据访谈的结果,对35个报酬相关变量进行聚类分析的结果是,这些企业的报酬制度可以聚为三类,一类是科层基础制度(hierarch-based system),二是业绩基础制度(performance-based system),三是混合制度(mixed system)。

在此基础上,Kerr将管理人员报酬制度与多元化的三个维度联系起来考虑,结果如表723所示。根据这个表中的数据,Kerr的结论是,多元化过程对于管理人员报酬制度具有解释力, 而多元化类型及各业务单元之间的关联结构的解释力较少。

 

723 多元化战略与管理人员报酬制度的关系

多元化变量

业绩评价及报酬制度类型

科层基

础制度

业绩基础制度

混合

制度

其他

制度

多元化类型

单一产品

2

 

 

 

主导产品

1

1

3

 

相关产品

3

1

 

2

无关产品

 

4

2

1

业务单元关联结构

垂直结构

2

 

 

 

约束

3

1

1

1

关联

1

1

1

1

多业务单元

 

4

2

1

组合

 

 

1

 

多元化过程

稳定状态型

6

1

3

1

进化型

 

5

2

2

★表示这种类型企业的数量

 

GuthMacMillan1986)研究中层管理者在战略实施中的激励问题。以期望理论为基础,他们预期,当中层管理者的自我利益未受到重视时(at stake),可能会干扰战略实施中的相关决策。在这个预期的基础上,他们提出若干假设并用数据进行实证检验,他们的结论是,当中层者认为自己的利益受到重视时,不仅会转移战略方向,推迟战略实施或降低实施质量,甚至还可能完全破坏战略。

BalkinMejia1987)研究有效实施报酬战略的权变因素。对于报酬战略,BalkinMejia主要考虑报酬构成,也就是激励性报酬与固定性报酬的比例。对于权变因素,BalkinMejia考虑的因素包括:技术水平、组规模、产品生命周期。在文献综述的基础上,BalkinMejia提出如下假设:假设1:对于处于产品处于成长期(growth stage)的企业来说,激励性支付(incentive pay)在总报酬中的比例。假设2:对于产品处于成长期的企业来说,激励基础报酬战略(incentive-based reward strategy)将会更有效果。假设3:固定支付在全部报酬中的比例是企业规模的增函数。假设4:激励基础报酬战略的效果与企业规模负相关。假设5:对于高技术企业来说,报酬组合中的激励性报酬的比例较高,而固定性报酬的比例较低。假设6:所有产品处于成长期的企业相比较,高技术企业的报酬组合中,激励性报酬的比例较高。假设7:与相似的非高技术企业相比,较小的高技术企业报酬组合中的激励性报酬的比例较高。假设8:与非高技术企业相比,高技术企业实行激励基础报酬战略将更有效。假设9:对于产品处于成长期的企业来说,高技术企业实行激励基础报酬战略将更有效。假设10:对于小企业来说,高技术企业实行激励基础报酬战略将更有效。

上述假设中的各种变量,有些直接根据定义计算或按哑变量处理,其他的则采用多项目分级量度方法确定。根据33个高技术企业和72个非高技术企业的数据,BalkinMejia进行统计分析的结果是,所有的假设均得到支持。

GerhartMilkovich1990)研究管理人员报酬的决定因素及财务后果。关于管理人员报酬的决定因素,GerhartMilkovich在文献综述的基础上提出如下假设:(1)员工个人和工作特点与报酬的关系。假设1a:基础报酬水平(base pay)与员工个人人力资源投资及工作责任正相关。假设1b:报酬结构(pay mix) 与员工个人人力资源投资及工作责任正相关。(2)组织特点与报酬的关系。假设2a:在控制员工的个人特点和工作特点的情况下,组织间在基础报酬水平方面呈现出区别。假设2b:在控制员工的个人特点和工作特点的情况下,组织间在报酬结构方面呈现出区别。假设3a:基础报酬的组织特点与组织所在行业、组织规模和组织的财务业绩相关。假设3b:报酬结构的组织特点与组织所在行业、组织规模和组织的财务业绩相关。 假设4a:不能用员工个人特点及工作特点解释的组织间基础报酬差异在相当长的时期内(over time)较为稳定,这也说明不同组织有不同的基础报酬战略。假设4a:不能用员工个人特点及工作特点解释的组织间报酬结构差异在相当长的时期内(over time)较为稳定,这也说明不同组织有不同的报酬结构战略。假设5:因为组织的行业、规模及财务业绩不同而引致的不同组织间的报酬结构差异程度与基础报酬差异程度不同。假设6:不能用个人特点、工作特点和组织特点解释的组织间报酬水平差异与各组织公开宣扬的报酬水平政策相关。(3)管理人员报酬与财务业绩的关系。假设7:高的报酬水平与财务业绩正相关。假设8:变动报酬的比例与财务业绩正相关。

GerhartMilkovich的变量设计如下:(1)基础报酬及报酬结构:基础报酬用金额表示,报酬结构有两个变量,一是长期激励计划,根据是否有这种计划,按哑变量处理,二是年度奖金与基础报酬之比。这些金额及比例均调整不同年度的物价指数。(2)员工个人特点:包括教育年数,潜在服务年数(用年龄减去教育年数,再减去6表示),在本企业任职年数,在这种岗位任职年数。(3)工作特点:有两个变量,一是董事会与本岗位之间的层级数量,二是督导本岗位的管理层级数。(4)其他变量:企业规模,用年度销售收入和员工人数表示;行业,按标准产业分类确定;财务业绩,用资产报酬率表示。

在上述设计的基础上,GerhartMilkovich根据200个企业近14,000位中高层管理人员的报酬数据及相应的企业相关数据进行统计分析的结果是,除假设7外,其他各项假设均得到支持。

BalkinMejia1990)研究战略对业务单元报酬政策的影响,他们的研究思路是,如果业务单元报酬体系与战略相协调,则报酬效果会好,否则,报酬效果就不好。对于战略,BalkinMejia从公司战略和业务单元战略使命两个层面考虑。公司战略,按Rumelt(1974)的方法确定,如果一个企业在一个领域(domain)获得它95%以上的收入,就是单一产品企业(single-product firm),如果在一个领域获得它70-94%的收入,称为主导产品企业(dominant-product firm),如果这个比例小于70%,但是其他收入与主营业务相关,称为相关产品企业(related-product firm),如果这个比例小于70%,但是其他收入与主营业务无关,称为无关产品企业(unrelated-product firm)。业务单元战略确定为战略使命,区分为三种情况,一是增长(growth),二是维持(maintenance),三是下降(decline)。业务单元报酬体系(战略)包括支付构成、市场定位和支付政策三个方面,支付构成指报酬中固定部分和变动部分的相对重要性,市场定位与本业务单元报酬水平与市场或竞争者相比较而言的高低程度,支付政策支付相关的管理程序及标准等。业务单元报酬效果(SBU pay effectiveness)指报酬对实现业务单元目标的贡献程度。

BalkinMejia的变量设计如下:(1)公司战略:根据相关数据直接计算确定。(2)业务单元战略使命:确定增长、维持和下降三种类型,由问卷回答者自行选择。(3)业务单元报酬体系和业务单元报酬效果:设计一些具体项目按多项目分级量度确定。(4)控制变量:包括三个,一是销售量,二是盈利性,三是人工成本占全部成本的比例。

根据上述设计,BalkinMejia对企业的人力资源经理进行问卷调查,获得192份有效问卷,BalkinMejia得出的结论是,公司战略是报酬结构、报酬市场定位及报酬管理政策的显著预言者,业务单元战略使命是报酬结构和报酬市场定位的显著预言者。

GalbraithMerrill1991)研究业务单元(business-level)管理者报酬方案与业务单元战略活动之间的关系。GalbraithMerrill界定的管理者报酬方案包括报酬构成和报酬与业绩的关系。GalbraithMerrill界定的业务单元战略活动包括营销活动、研发活动、设备投资活动、产品多元化和员工培训这几个方面。在文献综述的基础上,GalbraithMerrill提出如下假设:假设1:当激励方案具有以下特点时,市场导向支出(marketing-oriented expenditure)与这种方案的这些特点正相关:强调工资及奖金与基本业绩超过前期业绩相联系,奖金与增长相联系;当激励方案强调长期业绩时,市场导向支出(marketing-oriented expenditure)与这种方案的这个特点负相关;对于研发支出与激励方案的关系来说,这种关系与市场导向支出正好相反。假设2:市场导向支出与管理决策集权程度正相关;研发支出与研发决策集权程度及研发活动集中程度负相关;营销活动及研发活动与正规化负相关。假设3:当激励方案强调工资及奖金与增长相联系时,产品多元化程度与激励方案正相关;当激励方案强调长期业绩时,产品多元化程度与激励方案负相关。假设4:产品多元化与研发决策集权程度及正规化程度负相关,与非研发决策集权程度正相关。假设5:当激励方案强调工资与奖金以超过前期业绩为基础时,设备投资与激励方案负相关;当当激励方案强调长期业绩时,设备投资与激励方案正相关。假设6:设备投资与非研发决策的正规化和集权化程度正相关,设备投资与研发决策集权程度负相关。假设7:当激励方案强调工资时,员工培训支出与激励方案负相关;当激励方案强调长期业绩时,员工培训支出与激励方案正相关。假设8:员工培训支出与非研发决策的集权程度和正规化程度正相关,员工培训支出与研发决策集权程度负相关。

上述变量中,各种活动水平相差变量采用与行业平均水平或主要竞争者相比按7级量度方法确定,集权化程度和正规化程度按多项目分级量度方法确定。激励方案相关变量根据有关数据直接计算出一些比例数据,用比例数代表这些变量。根据上述设计,GalbraithMerrill用美国79个业务单元(来自高技术企业)的数据进行统计分析的结果是所有假设均得到支持。

Mejia1992)研究多元化战略与报酬政策的协调程度对企业业绩的影响。对于报酬政策可以从多个维度进行分析,例如,从报酬的基础出发,有工作与个人特点,短期与长期,公司业绩与分部业绩,内部公平与外部公平,质量与数量,这些选择;从报酬构成出发,有支付水平与市场的关系,固定支付与变动支付的关系,经常增加固定工资与发放资金,这些选择;从报酬政策管理来说,有集权与分权,公开与秘密,官僚与灵活,这些选择。Mejia综合这些维度,将报酬结构分为二种典型情况,一是算法结构(algorithmic pay pattern),这种结构下,对传统工作评价程序的依赖度很高,资格是重要的报酬标准,员工与企业之间的风险分享度很低,强调内部公平,科层地位是奖金分配的重要基础,评价行为而不是结果,报酬高于市场水平,工作高度稳定,较多的官僚性和正规化。由于内部提升晋升机会,员工意愿在企业长期工作。报酬管理方面倾向于集权、秘密并没有员工参与。二是经验结构(experiential pay pattern ),这种结构下,员工技能和特点而不是传统的工作评价程序作为报酬基础,业绩而不是任职期间作为分配依据,员工与企业之间的风险共享度很高,确定报酬水平时考虑市场水平较多而不同内部公平,较少重视科层地位作为报酬的基础,报酬管理方面倾向于公权、公开并有员工参与。Mejia认为,企业的报酬政策应该是处于这两种典型模式之间。对于多元化战略,Mejia采用按Rumelt(1974)的方法,从两个方面进行量度,一是多元化程度,二是多元化过程。关于多元化程度,如果一个企业在一个领域获得它95%以上的收入,就是单一产品企业,如果在一个领域获得它70-94%的收入,称为主导产品企业,如果这个比例小于70%,但是其他收入与主营业务相关,称为相关产品企业,如果这个比例小于70%,但是其他收入与主营业务无关,称为无关产品企业。关于多元化过程,分为二种类型,一是稳定状态型,主要是通过内部发展实现多元化;二是进化型,主要通过并购来实现多元化。

以上述界定为基础,Mejia在文献综述的基础上提出如下假设:假设1a:对于单一产品企业来说,经验结构特点较多的报酬政策对企业业绩的贡献较大。假设1b:对于无关产品企业来说,经验结构特点较多的报酬政策对企业业绩的贡献较大。假设2a:对于主导产品企业来说,算法结构特点较多的报酬政策对企业业绩的贡献较大。假设2b:对于相关产品企业来说,算法结构特点较多的报酬政策对企业业绩的贡献较大。假设3a:对于稳定状态型企业来说,算法结构特点较多的报酬政策对企业业绩的贡献较大。假设3b:对于进化型企业来说,经验结构特点较多的报酬政策对企业业绩的贡献较大。

Mejia的变量设计如下:(1)企业业绩:包括四个指标, 其中会计基础和市场基础各二个,这些指标是:平均每股收益,平均资产报酬率,平均股票报酬率,业市值年度增长率。(2)报酬政策:根据报酬政策的15个维度,提出41个具体项目,按多项目分级量度方法确定。(3)多元化战略:多元化程度根据Rumelt(1974)的定义直接确定,按哑变量处理;多元化过程采用多项目分级量度方法确定。(4)控制变量:包括四个,一是研发密度,用研发支出占全部经营支出的比例表示;二是企业规模,用销售收入表示;三是生命周期,分为创业期、成长期、成熟期和衰退期;四是人工成本占全部成本比例。

根据上述设计,Mejia867个企业进行问卷调查,获得有效问卷243份,根据这些问卷数据进行统计分析的结果是,除假设1b没有得到支持外,其他假设均得到支持。

长期激励方案(long-term incentives, LTIs)和董事会监视(board monitoring)都是控制CEO的手段,ZajacWestphal1994)认为,对于这些手段的选择是从各企业使用这些手段的成本及效益考虑出发的,而不同企业对于这些手段的成本及效益是不同的。ZajacWestphal研究企业选择这些手段的权变条件。在文献综述的基础上,他们提出如下假设:假设1:企业风险与长期激励的使用呈现对数型负相关,也就是说,随着企业风险的增加,长期激励的使用会减少,但是以降低的速度减少。假设2:企业风险与CEO持股呈现对数型负相关,也就是说,随着企业风险的增加,CEO持股会减少,但是以降低的速度减少。假设3:企业风险与CEO非现金报酬在全部报酬中的比例呈现对数型负相关,也就是说,随着企业风险的增加,CEO非现金报酬在全部报酬中的比例减少,但是以降低的速度减少。假设4:其他条件相同的情况下,在企业中具有较大股份的CEO可能获得较少的长期激励。假设5:以CEO在企业持股与董事会监视程度呈现对数型负相关,董事会监督程度反映在三个方面,一是董事会中外部董事比例,二是董事会中外部股东比例,三是非董事会成员的集团持股。假设6CEO非现金报酬在全部报酬中的比例与董事会监视程度呈现对数型负相关,董事会监督程度反映在四个方面,一是董事会中外部董事比例,二是董事会中外部股东比例,三是非董事会成员的集团持股,四是CEO与董事长分设。假设7:偏离中等程度差异化的企业可能有较高的董事会监督程度,董事会监督程度反映在四个方面,一是董事会中外部董事比例,二是董事会中外部股东比例,三是非董事会成员的集团持股,四是CEO与董事长分设。

ZajacWestphal的变量设计如下: 1)企业风险:有三个指标,一是会计风险,用十年按年计算的资产报酬率标准差表示;二是证券风险,用10年按周计算的股票市场报酬率标准差表示;三是财务风险,用负债与权益之比表示。(2CEO激励:有三个指标,一是长期激励比例,用长期激励占全部报酬的比例表示;二是非现金激励比例,用非现金激励占全部报酬的比例表示;三是CEO持股比例。(3)董事会监视:有四个指标,一是董事会中外部董事比例,二是董事会中外部股东比例,三是非董事会成员的集团持股比例,四是CEO与董事长是否分设,按哑变量处理。(4)战略:战略相关变量是多元化程度,用熵指数表示。(5)控制变量:一是规模,用销售收入表示;二是CEO年龄;三是行业,根据标准行业分类体系,按哑变量处理。

根据上述设计,ZajacWestphal根据405个《Forbes》和《Fortune》的数据进行统计分析后得出的结果是所有假设均得到支持。在此基础上,他们得出如下结论:风险较高的企业,使用长期激励机制的成本较高,所以,使用长期激励机制的程度较低,这种企业较多使用董事会监视;多元化程度较复杂的企业,使用董事会监视的成本较高,所以,较多使用长期激励;无论是董事会监视还是长期激励,都存在效益递减。

服务行业的顾客需求越来越具有个性化,企业之间的竞争越来越激烈,许多企业为了在竞争中获得优势,纷纷实行顾客中心战略(customer-focused strategy)。与这一战略相适应,企业的控制方式也由行为控制变为结果控制,在业绩评价和激励机制方面,许多企业实行了结果基础激励报酬制度(outcome-based incentive compensation)。但是,有些企业并没有取得预期的成果,甚至又回到了行为控制模式。Banker, PotterSrinivasan1996)要研究的问题是,在实行顾客中心战略时,结果基础激励报酬制度成功的权变因素是什么。他们在文献综述的基础上提出如下假设:假设1:竞争越是激烈,支持顾客中心战略的结果基础激励计划对企业业绩的影响越大。假设2:市场越是高端(upscale),支持顾客中心战略的结果基础激励计划对企业业绩的影响越大。假设3:存在的监视程度越高,结果基础激励计划对企业业绩的影响越小。

Banker, PotterSrinivasan选择的研究对象是一个大型零售连锁企业的34个商店的数据,这些商店的平均营业面积为220,000平均米,营业员人数为180人,其中15个实行了结果报酬计划,19个没有实行这种制度。

Banker, PotterSrinivasan的变量设计如下:(1)企业业绩:包括短期业绩和长期业绩,短期业绩有二个方面,一是销售情况,二是盈利性,销售情况用每平方米营业面积产生的营业收入表示,盈利性用每平方米营业面积产生的利润表示,二个指标都按月计算。长期业绩用顾客满意度表示,根据对顾客的调查结果,按年计算。(2)竞争程度:将零售市场分为高端、中端和低端三个细分市场,Banker, PotterSrinivasan研究的零售企业认为自己的目标市场是高端,将每个商店存在地区的主要商店数量统计出来,并确定每个商店的目标市场类型,高端市场取权重为3,中端为2,低端为1,商店数量与权重之乘积表竞争程度。(3)市场层级:以每个商店所在的地区为单位计算,用四个指标合成一个市场层级指数,这四个指标是,家庭平均收入,人口平均年龄,大学教育人员比例,白领人员比例。(4)监视程度:用商店管理人员与营业员比例表示。根据上述设计,采用该零售企业的数据,他们进行统计分析的结果是三个假设均得到支持。

不少人研究过报酬政策与战略的关系。Carroll (1987)的研究表明,在报酬理念方面,成本领先战略强调成本控制,差异化战略强调激励,而创新战略则强调吸引和留存员工。Miles & Snow(1984)的研究表明,就报酬水平来说,成本领先战略下的报酬水平低于市场平均水平,差异化战略下与市场水平相一致,而创新战略下则高于市场水平。Miller(1986)的研究表明,就激励~基薪组合来说,成本领先战略下的激励部分占的比例较低,差异化战略和创新战略下激励部分占的比例较高。Schuler & Jackson (1987)的研究表明,就个人基础报酬增长来说,在成本领先战略下,只是有限使用,而创新战略下则广泛使用,差异化战略下处于二者之间。Tichy, FombtumDevanna (1982)的研究表明,就报酬政策管理来说,在成本领先战略下,是不分开并且集权,而创新战略下则分开并分权,差异化战略下处于二者之间。Montemayor1996研究报酬政策(compensation policy)与战略的协调状况对业绩的影响。对于报酬政策,Montemayor从五个方面进行考虑,一是报酬理念(compensation philosophy),指报酬设计中对下列三个目标的重视程度:人工成本控制,员工吸引和留存,员工激励;二是外部竞争性(external competitiveness),指企业的员工报酬水平与竞争者相比较而言的状况;三是激励~基薪组合(incentive-base mix),指激励性报酬(一般是变动的)与基础性报酬(一般是固定的)的相对比例;四是个人支付增长(individual pay increase),也称为 merit pay, 指个人基础报酬增长方法;五是支付管理(pay administration),指报酬政策的公开性及制定过程中员工的参与性。对于战略,Montemayor采用Segev(1989)的方法,将Porter的体系与Mile & Snow的体系结合起来,将战略分为三类,一是成本领先,也就是Porter的成本领先及Mile & Snow的防御和分析战略,二是差异化,也就是Porter的差异化及Mile & Snow的防御和分析战略,三是创新,也就是Mile & Snow的探索者战略。

在上述界定的基础上,Montemayor结合文献综述,提出如下假设:假设1:就报酬理念来说,与差异化和创新战略相比,成本领先战略下更强调人工成本控制。假设2:就报酬理念来说,与成本领先战略或差异化战略相比,创新战略更强调吸引和留存员工。假设3:就报酬理念来说,与成本领先战略和创新战略相比,差异化战略更强调激励员工。假设4:就支付水平来说,成本领先战略会落后于市场或竞争者,而创新战略会领先市场或竞争者。假设5:与创新战略相比,差异化战略下(也许还包括成本领先战略)报酬中的激励部分占的比例较高。假设6:与成本领先战略和差异化战略相比,创新战略下更广泛地使用个人报酬增长(merit pay)。假设7:就报酬管理来说,与成本领先战略相比,创新战略(一定程度下也包括差异化战略)的报酬政策将更具有公开性和参与性。

Montemayor研究检验上述假设的思路是,将企业按业绩区分为两类,一是业绩好的企业,二是业绩不好的企业,然后用业绩好的企业的数据来检验上述假设。这个检验思路相当于说,如果这些假设得到支持,则说明报酬政策与战略的正确匹配能提升企业业绩。

Montemayor的变量设计如下:(1)业绩:包括三个方面,一是努力业绩(effort performance),二是市场业绩,三是财务业绩。努力业绩根据岗位员工角色之外的行为来衡量,按以下四项员工比例计算:持续超过工作质量标准的员工,帮助他人的员工,为了完成工作任务而加班的员工,请示额外责任的员工。市场业绩 就以下三个方面按5级量度将本企业与主要竞争者相比:产品或服务质量,顾客满意度,顾客留存。财务业绩包括三个指标,一是人均销售收入,二是资产报酬率,三是利润。(2)战略:根据9个项目的重要性,按5级量度方法确定,用于表示成本领先战略的项目包括:制造流程创新,改进现行产品或服务,质量控制;用于表示差异化战略的项目包括:广告,品牌,营销创新;用于表示创新战略的项目包括:新产品开发,提供特定产品或服务的能力,顾客留存。(3)报酬政策:报酬理念根据8个报酬目标的重要性,按按5级量度方法确定。报酬政策的其他变量根据变量的含义直接在问卷中设计。

根据上述设计,Montemayor1400位报酬管理经理人员进行问卷调查,获得有效问卷282份。Montemayor根据问卷中的数据将企业区分为好业绩企业和不好业绩企业,好业绩企业为104个,根据这104个企业的数据进行统计分析,Montemayor的结论是:(1)与差异化战略相比,成本领先战略更人工成本控制;(2)与差异化战略相比,创新战略更强调吸引和留存员工;(3)就激励目标的重要性来说,差异化战略大于创新战略,而创新战略大于成本领先战略;(4)创新战略下的报酬水平最高;(5)就变动报酬的份额来说,差异化战略下大于创新战略,创新战略大于成本领先战略;(6)创新战略下,个人报酬增长使用最广泛;(7)与差异化战略相比,创新战略下报酬支付信息更公开。

Rajagopalan1997)采用Miles and Snow的战略体系,以电力企业为对象,研究战略与CEO激励机制的协调对企业业绩的影响。由于分析型战略处于探索型战略和防御型战略之间,分析使战略与CEO激励机制之间的关系更鲜明,他将企业战略确定为探索型战略和防御型战略两种。Rajagopalan认为,不同的战略选择会影响CEO的决策情形,包括可选择方案的数量,决策行为的复杂(或可程序化)程度,因果关系的清晰程度,结果的不确定性等。这些决策情形变量又进而影响CEO激励状况,包括CEO决策中的风险态度,CEO决策的时间长短视野,CEO追求自己利益的可能性,自己的风险承受意愿。另外一个方面是,CEO激励方案的各个维度,包括激励方式(现金与非现金)、时间长短(长期与短期)和业绩标准(会计基础与市场基础)对CEO激励状况显然有重要影响。CEO激励状况直接决策其行为,而CEO的行为又直接影响企业业绩。所以,如何使CEO激励方案与战略相协调,是企业业绩的重要制约因素。Rajagopalan的上述观点如图77所示。