第五章 内部单位业绩评价和激励机制

第五章 内部单位业绩评价和激励机制

业绩评价包括多个层级,股东对董事会的业绩评价,董事会对CEO的业绩评价,CEO对内部单位的业绩评价,内部单位对员工的业绩评价。股东对董事会及董事会对CEO的业绩评价属于公司治理机制的内容。本章的主题是对内部单位业绩评价及管理者激励机制做一简要概述。严格地说来,员工业绩评价和激励机制并不是管理控制的研究内容,但是,从业绩评价和激励机制作为一个完整的体系来说,应该包括这个层级,所以,本章对员工业绩评价和激励机制做一简要概述。所以,本章包括以下问题:

★内部单位业绩评价指标;

★非财务业绩评价;

★研发与业绩;

★内部单位管理者激励机制;

★员工业绩评价和激励机制。

 

第一节 内部单位业绩评价指标

Davis1950)指出,杜帮(du Poont)体系可能是最早的内部单位业绩评价体系。Kaplan1983)认为,日本制造业的许多成功方法是可以用于美国的。与此同时,美国管理会计中对于制造业业绩度量的方法也要随之改进。Kaplan讨论了四方面的改进,一是成熟行业来,二是新产品,三是投资项目评价,四是激励制度中的业绩指标。对于成熟行业,从质量来说,美国企业确定一定的缺陷率,而日本企业采用的是零缺陷,与此相适应,美国企业对内部流程中的质量业绩就不重视,不清楚各工序的返工率,所以,随着新的质量概念的引入,内部质量业绩的量度需要改进;存货来说,美国企业讲究存货模型,而日本企业采用的是适时制和零库存,与此相适应的存货管理业绩计量方法也不同,美国管理会计中几乎没有针对适时制的存货业绩计量方法;对于生产效率(产出与投入之比),美国企业讲究标准成本差异分析,但是这些差异都是货币计量的,日本企业讲究实物量的生产率指标,现场管理人员能直接应用这些指标,所以,美国管理会计要发展实物量生产率指标。对于新产品来说,产品有生命周期,在不同的生命周期,其制造业绩有不同的特点,如果采用成熟期的方法来评价新产品,无异于扼杀新产品的发展,而美国管理会计对制造业绩的量度并没有考虑产品在不同生命周期需要不同的指标。对于投资项目评价,美国企业主要采用折现现金流量方法,但是,这种方法并没有考虑投资项目对制造的影响,日本企业制造业绩度量的这些方法所生产的财务后果在折现现金流量中如何反映是需要研究的一个问题。对于激励机制,美国企业主要采用财务指标,制造业绩没有地位,从而不利于管理层重视制造业绩的改进。所以,Kaplan呼吁研究人员,到现实中去研究现实问题,研究制造业的业绩度量。

一般来说,会计师事务所的业务部门可以分为三类,一是审计部门,二是税务部门,三是管理咨询部门,Jiambalvo, WatsonBaumler1983)认为,会计师事务所内部各不同部门的人员由于面临的任务及不确定性不同,相应的业绩评价也会有些区别。他们要研究的具体问题是:不同部门对不同业绩维度的重要性的认识是否不同?在主观业绩评价情况下,不同部门及部门内部对业绩评价维度的应用是否具有一致性?以Watson(1975)的研究为基础,Jiambalvo, WatsonBaumler将会计师事务所不同部门的业绩维度界定为8个方面,这八个方面适用于三个部门,但是,不同部门对不同维度的重要性可能不同。这八个维度是:willingness and ability to accept responsibility; ability to effectively utilize staff and plan work assignments;  ability to identify and develop practical workable solutions to problems; ability to win confidence and respect of clients; level of creativity exhibited in adapting to unique problems; knowledge and experience reflected in adherence to known and accepted procedures and principles; ability and desire to work effectively with people; level of judgment exercised.

根据上述设计,Jiambalvo, WatsonBaumler以一个国际会计公司的合伙人、管理者和高级人员为实验(共152位)对象,这些人员来自审计部门、税务部门和管理咨询部门,实验的内容是让这些人员对设想的24位高级人员进行主观业绩评价,一是按百分制给予每位设想的高级人员一个综合评价,二是不区分具体人员,给业绩的八个维度确定权重,总权重是100%。根据这个实验得到的数据,他们进行统计分析,结论是:不同部门人员确定的不同业绩维度的重要性不同,各维度的重要性在不同部门及部门内应用具有一致性。

分部业绩评价中使用剩余收益的主要原因是就项目生命周期来说,净现值与剩余收益一致。但是,如果对分部的业绩评价使用剩余收益指标,则必然会涉及到分部资产占用问题,而分部资产占用又与折旧资产的折旧方法相联系,不同的方法会导致不同的资产占用,从而不同的资本机会成本。Egginton1995分析了不同折旧方法下,剩余收益与净现值的分期一致性,的结论是,没有一个折旧方法能做到这点,而直线法的效果最差。所以,他的结论是,如果由于折旧的问题,而使剩余收益与净现值的分期一致性不存在,则这种方法的优点就没了。

Keating (1997)指出,从财务角度来说,分部业绩评价指标有三种选择,一是分部会计指标,二是企业会计指标,三是股票报酬指标。但是,无论是财务指标,还非财务指标,都有噪音,导致噪音的原因同基本相同,主要包括:分部相互依赖性,分部相对规模,分部和企业成长机会,分部盈利和分部价值之间的关系,股票报酬与市场波动的相关性。各个因素对分部业绩指标产生的噪音分析如下:(1)分部相互依赖性(Divisional interdependencies)。分部之间的相互依赖性超强,则企业相互影响就越大,所以,分部会计指标的噪音也就越大。(2)分部相对规模(relative division size)。分部规模越小,对企业会计和股票市场行为的影响也就越小,所以,对于这个分部来说,企业会计指标和股票报酬指标的噪音也就越大。(3)分部和企业成本机会(division and firm growth opportunities)。会计指标是反映已经实现情况,所以,相对于股本报酬指标来说,对分部及企业成本成长机会都反映不足,都是噪音指标。所以,分部和企业成本机会越多,股票报酬指标的噪音越少,会计指标的噪音越多。(4)分部盈利和分部市场价值之间的关系(the correlation between division earnings and division value)。分部盈利与分部价值之间的相关性超强,分部会计指标的噪音越少。(5)企业股票报酬与市场波动的相关性(the extent to which stock returns are correlated with market-wide returns)。企业股票报酬与市场波动的相关性超强,则企业股票报酬指标的噪音就越多。以上述分析为基础,Keating提出如下假设:假设1:分部会计指标的使用有如下关系:随着分部盈利与分部价值相关性的增加而增加,随着其他分部对本分部影响的增加而减少,随着本分部对其他分部影响的增加而减少,随着分部和企业成长机会的增加而减少。假设2:企业会计指标用来评价分部业绩有如下关系:随着分部规模的增加而增加,随着本分部对其他分部影响的增加而增加,随着企业成长机会的增加而减少,随着其他分部对本分部影响的增加而减少。假设3:企业股票价格用于评价分部业绩有如下关系:随着分部规模的增加而增加,随着本分部对其他分部影响的增加而增加,随着其他分部对本分部影响的增加而减少。Keating175个美国企业78个分部的数据进行统计分析,三个假设均获得统计支持。

BouwensLent2003研究基层权威的影响因素,他们的假设如下:基层业绩评价越是多样性,基层越是可能获得更多授权;基层与上司之间越是信息不对称,基层越是可能获得更多授权;基层单位的外部性(指本单位对企业内部其他单位的影响)与基层单位的权威正相关;上司的管理幅度与基层单位的权威正相关;基层管理者的上司数量与基层单位的权威正相关;基层单位决策紧急程度与基层单位的权威正相关;上司对干预下属的偏好与基层单位的权威负相关。

BouwensLent的变量设计如下:(1)基层权威(local authority:让基层管理者就战略、人事、营运、投资和市场营销五个方面的决策权,用多级量度的方法,确定自己及上司的影响力。(2)基层业绩评价的多样性(Performance measure diversity):提出业绩评价的几个领域:股票价格,盈利性,成本,收入,战略方面的非财务量度,市场营销和投资,内部流程的非财务量度,人力资源,让每位基层管理者确定每个方面业绩现在评价的程度。(3)信息不对称(Information asymmetry):提出一些具体问题,让让每位基层管理者确定自己各上司知道的程度。(4)外部性(Externalities):用内部交易比例来表示。5)上司管理幅度(Span of control):用上司直接负责的下级单位数量。(6)基层管理者的上司数量(Number of principals):用基层管理者直接报告的上司数量表示。(7)基层单位决策紧急程度(Urgency of decisions):用竞争程度表示,竞争越是激烈,决策紧急程度越高。竞争程度包括四个方面:价格,广告和促销,质量,品种。(8)上司对干预下属的偏好(Reputation of principal for moderate interventionism):用上司和下属共事的时间表示。

根据上述设计,BouwensLent进行问卷调查,获得15个行业78位部门经理的问卷,根据这些问卷数据,进行统计分析的结果是:基层业绩评价越是多样性,基层越是可能获得更多授权;基层与上司之间越是信息不对称,基层越是可能获得更多授权;基层单位的外部性(指本单位对企业内部其他单位的影响)与基层单位的权威正相关;上司的管理幅度与基层单位的权威正相关。其他假设没有得到统计支持。

MalinaSelto2003)通过对一个企业业绩评价体系中评价指标的变化之考察得出关于业绩计量指标选择的一些结论:选择多样且互补的业绩指标,选择客观且准确的指标,选择有信息含量的指标,选择有战略沟通作用的指标,选择能激励改进的指标,选择具有决策支持作用的指标,选择具有效益大于成本的指标,选择能反映因果关系的指标。

Melnyk, StewartSwink (2004)将营运管理(operations management)指标按两种方法进行分类,一是分为财务指标和运作指标,二是分为过程指标和结果指标,并且这两种分类方法可以结合起来,如表51所示。同时,他们认为,营运指标不但有分类,还有层级,主要包括三个层级,一是单个指标(individual metric),二是指标体系(metric sets),三是业绩评价体系(Performance measurement system),相关单个指标组成指标体系,业绩评价体系是对所有指标体系的提炼。

51 营运管理指标分类体系

项目

结果

过程

财务

例如,资产报酬率

加班工资

运作

例如,生产

设备调整时间

Henri 2004)研究组织文化、业绩评价系统的用途及业绩评价指标的多样性三者之间的关系。对于组织文化,Henri根据Quinn Rohrbaugh (1983)的方法,从两个维度对组织文化进行分类,一个维度是对控制与灵活性的偏好,另一个维度是组织关心的焦点是人还是组织,这两个维度构成一个平面直角坐标系,对于这个座标系的四个象限,组织文化分为四种类型,理性,科层,发展,集团。根据组织文化的这四种类型,Henri将组织价值观归纳为两类,一是控制主导型价值观(control value,二是灵活性主导型价值观(flexibility value)。对于业绩评价系统的用途,Henri根据文献综述的结果,分为四个方面:监视(Monitoring),注意力指引(Attention focusing),战略决策(Strategic decision making),合法性说明(Legitimizing),也就是为过去的决策提供支持数据,以说明过去决策的正确性。对于业绩评价的维度,Henri采用平衡计分卡的方法,分为四个维度。根据上述界定,Henri提出的研究架构如图51所示。

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

根据这个研究架构,Henri提出的具体假设如下:假设1:与灵活性主导型企业相比,在控制主导型的企业,高管层倾向于将业绩评价系统用于监视。假设2:与控制主导型企业相比,在灵活性主导型的企业,高管层倾向于将业绩评价系统用于注意力指引。假设3:与控制主导型企业相比,在灵活性主导型的企业,高管层倾向于将业绩评价系统用于战略决策。假设4:与灵活性主导型企业相比,在控制主导型的企业,高管层倾向于将业绩评价系统用于合法性说明。假设5:监视用途倾向于较少的业绩指标多样性。假设6:注意力指引用途倾向于较多的业绩指标多样性。假设7:战略决策用途倾向于较多的业绩指标多样性。假设8:合法性说明用途倾向于较少的业绩指标多样性。假设9:与控制主导型企业相比,在灵活性主导型的企业,高管层倾向于业绩评价指标的多样性。

Henri的量化设计如下:(1)文化价值观。经过二个步骤,第一步是根据Quinn Rohrbaugh的方法确定组织类型,组织A是集团文化,组织B是发展文化,组织C是科层文化,组织D是理性文化。第二步是,根据企业在各类组织文化的得分,确定文化价值观。具体方法是,将集团文化得分和发展文化得分相加,得到灵活性文化得分,将科层文化得分和理性文化得分相加得到控制文化得分。在此基础上,两种得分都减去控制文化得分,如是最后得分为负,则确定灵活性价值观主导型,如果得分为正,则为控制价值观主导型。2)业绩评价系统的用途。采用Vandenbosch (1999)的方法,就各方面的用途提出一些具体问题,按7级量度方法确定。(3)业绩评价的维度。Henri 采用平衡计分卡的四个维度,提出一些具体指标,按7级量度方法确定这些指标的应用程度。(4)控制变量。企业规模用员工人数表示,战略采用Govindarajan(988)的方法,区分为差异化和成本领先, 具体有六个指标:产品销售价格,研究与开发支出占销售收入比例,营销费用占销售收入比例,产品质量,品质,产品特色。就上述六个方面,与主要竞争者相比,按7级量度的方法确定其等级,根据得分情况确定竞争战略的类型。环境不确定性采用行业时间序列标准差表示。

根据上述变量设计,Henri2175个加拿大企业进行问卷调查,回复率为24%。根据这些数据,Henri进行统计分析的结果是:假设1、假设5和假设8没有得到支持,假设4的结果与预期恰好相反,其他假设均得以支持。

Cranfield University School of Management2004)对美国780家企业的CEOCFO进行调查,以了解企业的业绩管理情况。调查结果如下:(1)多少企业在业绩管理中使用正式的业绩计量方法?46%的企业使用正式的业绩评价方法,这些企业中3/4使用BCS,其他企业使用如TQMEVA等方法。但是,使用BCS的企业并不是纯粹只使用它,而是与其他方法结合起来。(2)企业进行业绩管理的原因是什么?如表52所示。(3)业绩管理所直到的中介作用如何?如表53所示。(4)什么业绩计量的维度有哪些?如表54所示。(5)多少企业使用战略地图?在使用正式业绩计量的企业中,54%的企业使用战略地图,在表示业绩及其动因之间的因果关系。(6)使用何种标杆瞄准?全部企业中80%的企业使用某种程度的标杆瞄准,不同种类的使用情况如表55所示。(7)业绩管理的好处有哪些?建立一个商业模式:业绩管理能使企业分析各种重要变量之间的关系;数据收集:在业绩管理的情况下,数据的质量和相互之间的协调程度提高;分析和解释数据:在业绩管理的情况下,能说清楚业绩变化的原因;外部视野:在业绩管理的情况下,对外部情况更关注;沟通:在业绩管理的情况下,内部沟通更好;决策和行动:在业绩管理的情况下,决策的执行更好。

52 企业进行业绩管理的原因

原因

占全部企业比例

控制

30%

战略规划

19%

日常决策

18%

战略确认(validation

12%

沟通

8%

激励

7%

管理与利益相关者的关系

3.5%

监管或报酬要求

2.5%

 

53 业绩管理的中介作用

战略与经营计划

战略与预算

业绩与报酬

占全部

企业比例

Yes

 

 

74%

 

Yes

 

55%

 

 

Yes

53%

Yes

Yes

Yes

33%

Yes

 

Yes

10%

Yes

Yes

 

9%

 

Yes

Yes

2%

 

54 业绩计量维度

计量维度

占全部企业比例

财务

91%

顾客

69%

流程

64%

人员

52%

行业标杆瞄准

33%

健康与安全

24%

创新

22%

其他利益相关者

10%

 

55 业绩标杆

计量维度

占使用标杆瞄准企业比例

只使用内部标杆瞄准

60%

同时使用内部和外部标杆瞄准

35%

只使用外部标杆瞄准

5%

 

第二节 非财务计量业绩评价

 1971年,AICPA成立一个专门委员会研究非财务计量问题,20世纪80年代,Kaplan (1987)教授指出,现代管理会计的相关性已经消失,必须重新建立与新的环境相适应的管理会计体系,这其中的一个重要方面就是走财务与非财务相结合的业绩计量。可见,非财务业绩计量是会计界近几十年来一比较重视的一个问题。 本节对非财务业绩做一简要概述,包括三部分内容,一是什么因素引致非财务计量,二是非财务计量是否是财务计量的先导,三是一些具体领域的非财务业绩评价。

 

一、什么因素引致非财务计量的使用

引致非财务计量的因素究竟有哪些?研究发现,生产过程自动化、全面质量管理、顾客中心服务战略、顾客中心制造战略、IT技术、竞争、JIT技术、组织文化和无形资产投资都是引致非财务业绩计量的重要因素,而这些因素可能是21世纪的重要特征。所以,非财务计量在未来应该是大有可为的。

Dunk1992)研究在生产过程自动化的情况下,对生产单位来说,业绩评价中对预算的依赖程度与该生产单位最终业绩的关系。Dunk认为,生产流程自动化增加了生产过程的确定性,也进一步明确了生产过程中的因果关系,所以,预算的应用环境应该是更好了,所以,Dunk提出的研究假设是,随着生产过程自动化程度的提高,如果业绩评价中对预算的依赖程度提高,则对该生产单位的最终业绩会产生正面影响,当然,在生产过程自动化程度较低时,在业绩评价中对预算依赖程度较低也会对该生产单位的最终业绩产生正面影响。为了检验这个假设,Dunk对“业绩评价中预算的依赖程度”、“生产过程自动化程度”和“生产单位业绩”这三个因素进行量化,量化方法是就每个问题提出一些具体问题,按分级量度的方法由问卷回答者回答,根据这些分级量度,就可以进行统计检验,检验的结果是支持Dunk的假设。

IttnerLarclerg(1995)研究全面质量管理对信息内容和报酬制度的影响,提出的研究问题如下:TQM活动与信息属性及报酬制度有什么联系?如果AQM活动水平一样,非财务信息越多及报酬方案中对非财务信息应用越多的企业是否业绩越好呢?为了研究这两个问题,IttnerLarclerg需要收集三方面的数据,一是不同企业对TQM的采用情况,二是不同企业的信息内容及报酬制度,三是不同企业的业绩。IttnerLarclerg对上述三个方面的量化设计如下:(1TQM的采用情况,就TQM的内容提出41个具体方法,由回答者根据这些方法的采用程度进行5及量度回答。(2)信息内容及报酬制度,就信息内容及报酬制度提出33个具体内容,由回答者根据这些方法的采用程度进行5及量度回答。(3)企业业绩,包括投资报酬率和质量,质量的度量是就四个质量维度,让企业与竞争者相比,进行5级量度。根据这些量度设计,IttnerLarclerg向加拿大、日本、德国和美国的汽车和计算机行业的249个企业进行问卷调查,收集数据。根据上述数据,IttnerLarclerg进行统计分析,得出如下结论:TQM活动的开展会带来信息内容中包括更多的非财务信息并且报酬制度中的非财务信息也会增加,在广泛采用TQM的企业中,并没有发现非财务信息的增多及报酬制度中非财务信息的增多给企业带来业绩改善,但是,在没有广泛采用TQM的企业中,这种关系却存在。

Banke等(1996)认为,在竞争激烈的服务行业,许多企业选择了顾客中心战略(customer focus),由于不同顾客的具体要求不能事先预见,所以,实施这种战略要求对员工进行授权,由员工根据具体情况做出一些决策以满足顾客的要求,与此相适应,对员工的行为规范就不能太标准化和具体化,所以,对员工的业绩评价模式一般要以结果这基础,而不能以行为为基础。与业绩评价模式的这种变化相适应,激励方式也要改变,要变为以结果为基础的激励方式。只有业绩评价的激励方式做了上述改变,顾客中心战略才能得以实施。然而,只有这些改变发生了,顾客中心战略就能实施吗?这正是本文所要研究的问题。Banke等认为,在激励方式的作用受到多种组织环境因素的制约,这些环境因素与激励方式综合起来决定顾客中心战略的最终效果。Banke等界定的环境因素包括:竞争激烈程度、顾客构成、行为监视。在此基础上,提出的假设如下:假设1:竞争程度越是激励,结果基础报酬方案对实施顾客中心战略的影响就越大。假设2:市场中顾客的高层超高,结果基础报酬方案对实施顾客中心战略的影响就越大。假设3:在实施结果基础报酬方案之前的监视程度(行为基础业绩评价)越高,结果基础报酬方案对实施顾客中心战略的影响就越小。为了证明这些假设,Banke等选择美国一个零售连锁超市作为研究对象。这个公司在美国不同地区有34家超市,其中15家选择了顾客中心战略,为配合这个战略,由过去的行为基础业绩评价改为结果基础业绩评价,报酬方式也改为结果基础,除了按小时支付的固定工资外,根据超过目标完成的销售量予以奖励,没有完成目标的,不处罚,但是连续两人月不能完成目标的,将会解雇。有关的计量方法如下:(1)顾客中心战略的业绩计量。顾客中心战略的实施应该会有短期效果和长期效果,从短期来说,表现为销售的增长和利润水平的提高,从长期来说,表现为顾客满意度的提高。销售增长用每平方营业面积产生的营业收入增长来衡量,利润增长用每平方营业面积产生的利润增长来衡量,顾客满意度用由超市公司的营销部门用问卷调查的方式计算。(2)环境变量的计量。竞争程度:将竞争者按其目标顾客构成分成高端竞争者、中端竞争者和低端竞争者,Banke等所研究的公司认为自己的目标顾客是高端顾客,所以,竞争程度的计算方法将不同类型的竞争企业数量乘以一定的权重,然后相加,高端竞争者、中端竞争者和低端竞争者的权重分别是321。顾客构成:以地区为单位度量,度量指标是当地:平均家庭收入、平均年龄、受大学教育人口比例、白领人口占全部人口比例。监视程度用每个超市的管理人员占全部员工的比例。上述这些数据都由所研究的这个公司为Banke等提供,无需单独再收集数据。根据这些数据,Banke等用统计分析方法检验了上述假设。

Perera, HarrisonPoole1997)研究顾客中心制造战略对业绩评价指标的影响。所谓顾客中心战略就是同时强调制造的四个方面,即成本、质量、灵活性和交货可靠性,而不只是强调其中的一个或两个方面。实施顾客中心战略的要点一是消除非增值活动,二是实现自动化,这在管理方面和制流程方面都会带来一些变化。在管理方面,会引入适时制(JIT)和全面质量管理(TQM)等,一般称为高级管理实践;在制造流程方面,会引入自动化、敏捷制造等技术,一般称为高级制造技术。所以,Perera, HarrisonPoole认为,高级管理实践和高级制造技术的实施就意味着企业在实施顾客中心制造战略。在这个基础上,Perera, HarrisonPoole提出如下假设:假设1:顾客中心制造战略的实施(以高级管理实践和高级制造技术的应用为表现),会带来非财务业绩指标的更广泛应用。假设2:实施顾客中心制造战略的企业(以高级管理实践和高级制造技术的应用为表现),非财务业绩指标的更广泛使用会带来企业业绩的改善。为了检验这些假设,Perera, HarrisonPoole要求对三个方面进行计量设计以收集数据,一是顾客中心制造战略,二是非财务业绩指标,三是企业业绩。对于顾客中心制造战略,Perera, HarrisonPoole在问卷中列示高级管理实践和高级制造技术的具体内容,要求回答者根据这些方法在本单位的使用程度进行5级量度的回答。对于非财务指标,Perera, HarrisonPoole提出了15个非财务业绩指标,要求回答者根据这些方法在本单位的使用程度进行5级量度的回答。对于企业业绩,Perera, HarrisonPoole提出三个指标销售增长率、利润和资产报酬率,要求根据三年平均水平,将本企业的业绩与行业平均水平进行比较,确定企业的5级量度,行业平均水平为3。根据上述数据,Perera, HarrisonPoole进行统计分析,假设1得到证实,而假设2没有得到支持。所以,Perera, HarrisonPoole的结论是:顾客中心制造战略的实施(以高级管理实践和高级制造技术的应用为表现),会带来非财务业绩指标的更广泛应用。

HussainGunasekaran (2002)研究对于金融机构来说,是什么因素决定或影响其非财务业绩评价的选择。HussainGunasekara采用的方法是文献综述,以文献综述为基础,提出结论。HussainGunasekara11个结论如下:竞争或增加非财务业绩评价的需要;技术进步特别是IT技术会创造对非财务业绩评价的需要;经济不确定性会减少对非财务业绩评价的需要;组织规模、业务种类、组织特点会影响非财务业绩评价的需要;外管制会增加对非财务业绩评价的需要;财务会计准则可能会抑制非财务业绩评价的使用;社会、经济、政治影响会增加对非财务业绩评价的需要;管理层的水平和行业经历与非财务业绩评价的使用正相关;管理层对战略的重视会增加对非财务业绩评价的需要;管理层的观念在非财务业绩评价中起重要作用;业绩评价与战略相关联的业绩会更比强调非财务业绩评价。

FullertonMcWatters (2002) 研究JIT的实现程度与业绩评价和激励制度之间的关系。FullertonMcWatters认为,在JIT等高级制造环境下,传统的财务业绩评价和激励制度的作用受到限制,应该要求非财务业绩评价和激励制度,所以,提出的假设是:假设A-企业的JIT程度越高,越倾向于使用非财务指标进行业绩评价;假设B-企业的JIT程度越高,越倾向于使用非财务业绩作为激励的基础;假设C-企业的JIT程度越高,越倾向于分权并且员工对公司战略的理解越清楚。如何检验这些假设呢?FullertonMcWatters采用多级度量的问卷来调查企业的JIT实现程度、业绩评价制度及激励制度,调查对象是进行过JIT工程的美国447个制造企业。根据问卷收集的数据,FullertonMcWatters采用统计方法进行检验,检验的结果是,假设A和假设B得到支持,而假设C没有得到支持,即企业的JIT程度越高,越倾向于使用非财务指标进行业绩评价,越倾向于使用非财务业绩作为激励的基础;但不一定倾向于分权,员工对公司战略的理解不一定越清楚。

Henri (2004 )研究组织文化与业绩评价系统之间的关系,以文献综述为基础上,将组织文化区分为两种类型,一是控制主导型,二是灵活主导型,不同类型的组织对业绩评价系统的使用角度也不同,Henri将业绩评价系统的作用角度分为四个方面:监视、焦点确定、战略决策、合法化,不同的组织文化及业绩评价系统的不同用途将共同影响评价指标的多样性,同时,组织规模、战略、环境和不确定性也会影响业绩评价系统的作用和多样性。以上述观点为基础,Henri的研究思路如图52所示。

 

文本框: 评价指标多样性 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

在这个分析架构下,Henri提出的假设如下:假设1:相对于灵活主导型企业,控制主导型企业的高层管理者更倾向于将业绩评价系统用于监视。假设2:相对于控制主导型企业,灵活主导型企业的高层管理者更倾向于将业绩评价系统用于焦点确定。假设3:相对于控制主导型企业,灵活主导型企业的高层管理者更倾向于将业绩评价系统用于战略决策。假设4:相对于灵活主导型企业,控制主导型企业的高层管理者更倾向于将业绩评价系统用于合法化。假设5:业绩评价系统的监视作用与较少的评价指标多样性相联系。假设6:业绩评价系统的焦点确定与较多的评价指标多样性相联系。假设7:业绩评价系统的战略决策与较多的评价指标多样性相联系。假设8:业绩评价系统的合法化作用与较少的评价指标多样性相联系。假设9:相对于控制主导型企业,灵活主导型企业的高层管理者更倾向于将业绩评价指标多样化。为了检验这些假设,Henri将组织文化类型、业绩评价系统的用途和业绩评价指标的多样性三方面再分解成一些具体问题,根据这些问题设计成多量度问卷,对1692家加拿大制造企业进行了调查,根据这些问题收集的数据进行统计分析,得出的结果是,假设2、假设3、假设6、假设7和假设9得到支持,而假设1、假设4、假设5和假设8没有得到支持。

Krolick2005)研究CEO报酬方案中会计指标的选择与无形资产投资的关系,他认为,如果企业无形资产投资多,而这些资产在资产负债表中又没有反映,基本上作为费用处理了,所以,董事会在CEO的报酬方案中对会计指标的选择可能会只从利润表中选择数据,而不会将利润表与资产负债表联系起来确定会计指标(如投资报酬率等等)。而那些无形资产投资不多的企业,董事会在确定CEO报酬方案中的会计指标时,可能会将利润表与资产负债表联系起来,如选择投资报酬率、股权报酬率等等。为了检验这个假设,Krolick首先找到了两组企业,一组是CEO报酬方案中的会计指标只从利润表中选择或计算,称为第一组,另一组是CEO报酬方案中的会计指标要将利润表和资产负债表联系起来计算,称为第二组。接下来,Krolick要检验第一组是否是无形资产投资多的企业,而第二组是否是无形资产投资不多的企业。Krolick从两个方面进行检验,一是从股票市价与面值之比来检验,二是从披露的RD投资来检验,他发现,第一组的股票市价与面值之及RD投资显著高于第二组。从而证实了他的假设。

 

二、非财务计量是否是财务计量的先导

财务计量具有时滞,那么,非财务计量是否是财务计量的先导呢?研究发现,确实如此。

IttneLarcker1998)研究顾客满意与财务业绩的关系。从三个层面进行分析,一是单个顾客,二是业务单元,三个整个企业。(1)单个顾客的满意度与财务业绩的关系。单个顾客的满意度根据顾客对三个问题的回答来计算确定:对服务的总体满意情况,服务质量低于你预期或超过你预期的程度,与理想服务相比的好或差的程度。以一个通讯公司为案例,随机选择其2491个顾客,在问卷调查的基础上计算每人顾客1994年的满意度。从理论上来说,满意度高的顾客在次年(1995)会有较好的行为,这些行为会为公司带来好的财务业绩。对于顾客行为从三个方面进行度量,一是顾客保持率,1994年度满意度越高,应该在1995年流失的可能性越少;二是顾客购买金额,1994年度满意度越高,应该在1995年顾客购买金额越多;三是顾客购买增长率,1994年度满意度越高,应该在1995年顾客购买增长率越高。上述三个假设是否存在呢?IttneLarcker1995年和1994年都是本企业顾客的顾客取值为1,1995年的新顾客取值为0,计算上述三个顾客购买行为指标,发现1994年的顾客满意度与上述三个指标呈=显著正相关关系。(2)业务单元顾客满意度与财务业绩。由于资产和某些支出的共用,对单个顾客无法计算利润。所以,顾客的购买行为可能是花高代价换取的,所以,单个顾客的满意度与财务业绩的关系并不一定会带来总体上的好的财务业绩。所以,必须以独立单元为研究对象。IttneLarcker选择了一个银行,这个银行有73个分支机构,由总部每个月做一次问卷调查的方式,问卷中有25个问题,由这个分支机构有客户按17级的量度回答,每季度根据三个月的问卷计算每个分支机构的满意度。分支机构的财务业绩采用与顾客满意度同期数据,包括三个指标:分支机构收入总额,分支机构毛利,分支机构销售利润率。IttneLarcker用统计方法检验的结果是,分支机构的顾客满意度与分支机构的收入总额、毛利和销售利润率呈显著正相关关系。(3)整个企业顾客满意度与财务业绩的关系。IttneLarcker在这个层面上研究企业整体的顾客满意度与股票市场价值的关系。企业整体顾客满意度采用美国质量研究中心发布的顾客满意度,财务业绩分二个指标,一是企业市场价值,二是顾客满意度的信息含量。就企业整体顾客满意度与企业市场价值的关系,IttneLarcker采用统计方法发现了二者之间的显著正相关关系。就顾客满意度的信息含量,IttneLarcker计算《财富》杂志发布顾客满意度指标后几天内非正常股票报酬率,发现这个非正常报酬率与企业的顾客满意度呈正相关关系。

Banker, PotterSrinivasan2000)研究两个问题,第一,非财务业绩是否是财务业绩的先导指标(leading indicators);第二,在激励方案中采用非财务指标是否会影响业绩(包括财务业绩和非财务业绩)。为了研究这两个问题,Banker, PotterSrinivasan选择了一个旅馆管理公司,这个公司直接管理的旅馆20家,全部在美国,另外,在全球范围内有200家间接管理的旅馆(使用统一品牌和管理模式)。这家管理公司直接和间接管理的旅馆以对管理旅馆管理者的激励方案中,以前没有非财务指标,只有财务指标,后来,在新的战略构思下,对直接管理的20家旅馆的管理者激励方案中包括了顾客满意指标,并且是主要指标,但间接管理的旅馆还是按原来的激励方案。非财务业绩指标包括顾客回头意向(对入住的客人以问卷调查方式得到)和顾客投诉(千人投诉率),激励方案中的财务指标是经营利润,由营业收入和可控成本组成。根据研究的问题,Banker, PotterSrinivasan提出如下研究假设:高的顾客回头意向在增加收入的同时会增加成本,并进而增加利润;高的顾客投诉会减少收入并增加成本,并进而减少利润;激励方案中包括非财务指标(顾客回头意向和顾客投诉)会优化这方面的非财务业绩,并进而提高财务业绩。Banker, PotterSrinivasan收集了该管理公司直接管理的20个旅馆中18个旅馆自1991年元月开始的72个月的财务和非财务数据,用统计检验的方法验证了上述假设。

 

  三、一些具体领域的非财务业绩评价

Cordero (1990)提出了一个研究与开发业绩评价的架构,这个架构包括业绩评价指标、指标的适用组织层级(用于研究与开发全过程中的哪个环节)和指标适用时间(是项目决策前的评价还是项目实施中的评价),架构的主要内容如表56所示。

56 研究与开发业绩评价架构

指标类型

指标名称

适用的组织层级

适用时间

技过程

商业过程

项目评价

项目实施

定量财务指标

收入

 

费用

 

投资报酬,现值,回收期

新产品占销售收入比例

 

商业机会(潜在市场价值)

 

研究密集度(研发支出占销售收入的比例)

 

现金流量

 

定量非财务指标

市场份额

 

时间

新产品数量,新产品成功率

 

 

发表的成果专利数量

 

 

专利和成果引用次数

 

 

荣誉和奖励次数及级别

 

 

定性指标

形象

主权评价

因素分析

 

Flynn, SchroederbSakakibara (1994)研究质量管理的度量问题,他们提出的质量管理架构图53所示。从该图可以看出,质量度量问题分为两个部分,一是质量投入,即各项质量管理活动,图中用条形图表示,包括8个要素;二是质量管理的业绩,包括三个要素,图中用椭圆形表示。虽然他们的研究重点质量管理活动的量度,但是,从他们的架构可以看出,他们认为,质量管理的业绩表现为三个层级,一是制造能力的持续改进,二是顾客满意度的提高,三是竞争优势的建立。

 

 
  文本框: 质量信息文本框: 流程管理文本框: 产品设计文本框: 操作人员管理文本框: 供应商参与文本框: 顾客参与

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ilinitch, SoderstromThomas (1998)研究企业环境业绩评价问题,在文献综述的基础上,他们提出环境业绩评价体系的架构表57所示。

 

57 企业环境业绩评价架构

 

内部(internal)

外部(external)

过程

(process)

组织系统(organizational systems

利益相关者关系(stakeholder relations

结果

(outcome)

法规符合(regulatory compliance

环境影响(environmental impacts

   

根据这个架构,Ilinitch, SoderstromThomas将已经出现的各种企业环境业绩评价方法的指标按这个体系进行分类,他们发现,这些方法的所有指标都能分入这个体系。得到这个综合性的分类表后,删除了一些特定行业才都能使用的变量,他们用293个标准普尔企业3年的数据进行主成份分析,提炼出这个综合体系中的主要变量,得到的结果如表58所示。他们认为,这个表中的指标,可以作为企业环境业绩评价体系。

58 提炼后的企业环境业绩评价指标体系

 指标类别

指标名称

组织系统

环境相关员工人数

董事会相关委员会

环境报告责任层级数

环境TQM

环境审计

外部利益相关者

PAC就环境问题针对本企业提案总数

PAC就环境问题针对本企业向议员提案数

资本支出

营运和维护费用

环境影响

有毒排放量

化学物质溢出

Superfund地点数量

法规符合性

政府会议记录数

RCRA许可否定数

RCRA更正行动数

RCRA惩罚金额

PAC: Political action committee, RCRA: resource conservation and recovery act

 

许多企业使用的品牌业绩指标包括品牌规模、品牌忠诚和品牌转移,品牌规模有两个指标,一是市场份额,即本品牌占市场上同类产品销售的比例,二是市场穿透,即已经购买本品牌的人数和潜在的顾客总数之比;品牌忠诚一般用一年内购买本品牌的数量占全部同类产品(包括本品牌)的比例表示;品牌转移一般用顾客同时购买同类其他产品的比例表示。Ehrenberg, UnclesGoodhardt (2004)认为,这些指标本身并不能正确地评价品牌业绩,必须与标杆瞄准相结合,他们讨论了如何将狄利克雷(Dirichlet)标杆瞄准与这些指标相结合的方法及用途。

BremserChung2005研究电子商务环境下的业绩评价问题。他们认为,在电子商务环境下,企业与外部相关各方的关系及企业高管层及营运管理人员所关心的问题都会发生变化,所以,需要对平衡计分卡进行扩展,这种扩展包括两个,一是增加外部利益相关者,在原来的平衡计分卡中只包括顾客和股东,而股东也可以看作是内部利益相关者;二是考虑电子商务的需要,对平衡计分卡进行扩展,这种扩展主要从高管层及营运层在电子商务环境会关心的主要问题出发,应该将这两个层级在电子商务环境下关心的主要问题纳入新的平衡计分卡。

Sharma (2005) 研究ISO9000认证与企业财务业绩的关系。他认为,由于ISO9000认证能改善内部流程,提高产品质量,所以,顾客满意度也会提高,进而会带来财务业绩的改良。Sharma的具体假设如下:假设1:具有IOS9000认证的企业,其财务效率(用利润边际表示)会改善并要高于没有IOS9000认证的企业。假设2:具有IOS9000认证的企业,其增长(用销售增长率表示)会改善并要高于没有IOS9000认证的企业。假设3:具有IOS9000认证的企业,其综合财务业绩(用EPS表示)会改善并要高于没有IOS9000认证的企业。为了检验上述假设,Sharma从新加坡主权和二板市场选ISO9000认证3年以上的企业35个,同时,按行业和资产规模为这35个行业选择35个没有ISO9000认证的企业作为对比企业。Sharma收集这认证企业认证前3年和后3年共6年的数据,对于没有ISO9000认证的企业,也收集认证企业认证后同期数据。根据这些数据,Sharma进行统计分析,一是认证企业在认证前与认证后的业绩比较,二是认证企业认证后与非认证企业比较,结果是支持Sharma的所有假设。

许多人研究过研发业绩与企业规模的关系(Pavitt et al.,1987; Acs and Audretsch, 1990, 1991; Cohen and Klepper, 1996a,b),大多数的结论都是研发业绩与企业规模正相关,企业规模越大,研发业绩越好。在这些研究中,对于感性业绩主要有两个度量方法,一是专利数量,二是专利数量与研发支出之比。TsaiWang (2005)认为,对于研发业绩用这两个指标来衡量是有问题的,第一,研发通常表现为新产品的出现或流程的改善,并不一定会有专利;第二,专利数量的多少并没有表示清楚这些专利与企业竞争力的关系。所以,TsaiWang主张采用研发产出弹性作为研发的业绩指标,以这个指标为基础,来研究研发业绩与企业规模的关系。TsaiWang的变量设计如下:(1)研发产出弹性。这个指标用全要素产出(total factor productivity )增长率与研发支出增长率之比来表示。全要素产出按柯布-道格拉斯生产函数(Cobb–Douglas production function)计算,

Q/LαK1αQ表示产出,按增加值计算,L表示人力资本,按工资计算,K表示实物资本,按固定资产总额计算,α表示人力资本的比例,按全直接人工和间接人工占全部成本的比例计算。2)企业规模用固定资产总额表示。

根据这些变量设计,TsaiWang126个台湾上市企业7年的数据进行统计分析,得出的结论是:研发业绩与企业规模呈U型关系,大企业和小企业的研发业绩与企业规模正相关,而中型企业的研发业绩与企业规模关联不大。

Lee, LeeKang (2005)研究知识管理(knowledge management)的业绩评价,将知识管理过程(knowledge circulation process, KCP分为五个要素:一是知识创造(knowledge creationKC),二是知识积累(knowledge accumulatio, KA),三是知识共享(knowledge sharing,KS),四是知识利用(knowledge utilization,KU),五是知识内化(knowledge internalization,KI)。IT应用业绩计量公式是Y=m÷(1+ea+bt),公式中,m表示IT应用业绩的上限,ab是常数,t表示时间。这个公式表示,在应用初期,由于对系统不熟悉,业绩增长很小,应用一段时期之后,对系统熟悉了,业绩增长加速,但是,当接近业绩的上限,增加速度又降低。仿照这个公式,Lee, LeeKang提出知识管理业绩(knowledge management performance index ,KMPI)公式如下:KMPI t=1÷(1+eKCPt)。与IT业绩公式相比,这个公式将业绩上限定为1,取a为零,因为1表示100%,而企业的知识管理一般是从较原始的状态开始,所以,取a为零表示起点不高。KCPt相当于IT业绩中的bt,计算方法如下:KCP =RWEKC AFVKC+ RWEKA+ AFVKA+ RWEKS AFVKS+RWEKU AFVKU+ RWEKI AFVKI。公式中的下标表示相应的知识管理过程,共五种,RWE是每个要素的特征值(eigenvalue)权重,AFV是每个要素本身的得分平均值,根据问卷调查计算。那么,这个知识管理业绩评价方法是否适用呢?Lee, LeeKang认为,一般来说,知识管理好的企业会有好的业绩,如果采用这个知识管理业绩计量方法计量出来的业绩与企业业绩正相关,则说明这个知识管理业绩计量方法是适用的。Lee, LeeKang界定的企业业绩包括股票价格、PER和研发支出,他们的具体假设如下:假设1KMPI越大,股票价格越好;假设2KMPI越大,PER越好;假设3KMPI越大,研发支出越好。为了检验这三个假设,他们在韩国发出250份调查问卷,收回101份有效问卷,根据这些问卷中的数据,他们进行统计分析,所有三个假设均得以支持。所以,他们的结论是,本文提出的这个知识管理业绩评价指标是适用的。

 

第三节 研发与业绩

创新是企业成功的关键因素之一,而研究与开发又是创新的基础。所以,研究与开发一直是管理学科研究中的一个重要问题。本节对这个问题做一简要概述,分为四个部分:一是研发对业绩的影响,二是企业规模与研发业绩,三是研发小组的结构与研发业绩,四是影响研发投资的因素。

 

一、研发对业绩的影响

研究与开发是一项投资,这种投资能否带来企业业绩的提升呢?特别是其中的基础研究,与企业业绩似乎关联不直接,这种研发能否提升企业业绩呢?大量的研究表明,研发能提升企业业绩,基础研究与企业业绩正相关。当然,也有认为,研发对业绩的影响存在一些计量问题,所以,对于研发贡献的结论的期望值不要太高。

Mansfield1980研究基础研究对生产率的影响,根据生产函数,对基础研究与全要素生产率之间的关系做了两个层次的检验,一是单个企业层次,二是行业层次。对于单个企业层次,选择了10个制药企业,6个化工企业,使用56年的数据。对于行业,选择了冶金、石油等15个行业,作用10年的数据。两个层次检验的结果都是基础研究与全要素生产率显著正相关。

Griliches1986)研究企业研究与开发投资特别是基础研究与生产率之间的关系,他采用生产函数的方法,根据美国1000个大企业19571977的数据进行统计分析得到的主要结论如下:研究与开发投资对不同行业之间生产率的差异有较强的解释力;在研究与开发投资中,基础研究比例越高,企业生产率越高。

Jesen1987研究制药企业的研究与开发投资和新药发现之间的关系。以28个企业1969年至1979年的数据为基础,采用生产函数方法进行统计分析,Jesen1987发现:企业研究与开发密度与企业的新药发现概率之间正相关;企业规模不影响研究与开发的边际产出;管制的加强降低新药发现的预期数量。

GotoSuzuki1989)研究RD投资报酬率及外溢效应。对于RD投资报酬率,他们采用生产函数,根据40个企业19751981年的数据,估计出研究与开发的报酬率为40%。对于RD外溢效应,他们选择电子行业,这个行业的研究与开发投资对以电子行业产品为投入物的行业的生产率的提高可能会有正面作用,根据50多个下游行业19751981年的数据,他们发现,电子行业的研究与开发投资与这些行业的生产率提高正相关。

许多创新不是来自于自己的发明,而是借鉴外部知识。所以,对于外部相关知识的捕捉、消化和吸收是创新的一个重要因素,这就需要组织具有学习能力,他们将这种能力称为吸收能力(Absorptive capacity)。哪么,吸收能力又是来自何处呢?CohenLevinthal1990认为,吸收能力来自于两个渠道,一是企业自己进行的研究与开发活动,二是制造活动。吸收能力是研究与开发活动的副产品,他们提出的基本架构如图54所示,根据这个架构,他们建立实证模型检验了研究与开发和吸收能力之间的关系。

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Datar等(1997研究的问题是研究与开发中的捷足先登是否影响企业的市场份额呢?他们将研发分为三个阶段,一是概念形成阶段(conception generation),二是模型完成阶段(prototype completion),三是批量生产阶段(volume production)。他们发现,每个阶段的捷足先登(lead time)都与市场份额正相关。同时,他们还发现,市场中还有一个捷足先登时间门槛(lead time threshold,如果捷足先登的时间太短,则对市场份额的影响力不大。另外,他们发现,捷足先登时间门槛与企业的研究与开发模式相关,集中型研究与开发模式的捷足先登时间门槛要长于分散型研究与开发模式。这个结论再次说明,在研究与开发中,时间就是市场份额。

不同的企业强调研发的不同维度,有的企业强调研发的速度,及早占领市场,这个维度称为创新速度(innovation speed),有的企业则强调研发的数量,进入更多的新产品和新流程,以占领更多的市场,这个维度称为创新量级(innovation magnitude)。Gopalakrishnan 2000)要研究的问题是,不同的研发维度与企业业绩之间的关系。他界定的企业业绩包括两个方面,一是财务业绩,用资产报酬率表示,二是企业研发主管对研发效果的主观评价。Gopalakrishnan的假设如下:假设1:创新采用的速度越快,企业财务业绩越好。假设2:创新量级对企业财务业绩没有显著影响。假设3:创新速度对创新主管如何主观评价创新效果无显著影响。假设4:创新量级越高,创新主管主观评价创新效果越好。Gopalakrishnan的量化设计如下:创新量级:事先列出了31种创新(包括产品创新、流程创新和新的行为),由企业在这个表中确定其创新的数量。创新速度:根据企业采用该项目创新与样本中其他企业最后采用这个创新之间的时间差(按年计算)来计算速度值。企业业绩:财务业绩用资产报酬率表示。研发主管对创新效果的主观评价:将与营运效率和服务质量竞争者相比,按5级量度确定。控制变量:许多研究表明企业规模与研发业绩相关,所以,Gopalakrishnan将企业规模作为一个控制变量,用总资产表示;有的研究表明,企业前期的盈利性对研发有影响,则研发又影响后期的盈利性,所以,他们将前期盈利性也作为控制变量,用前5年的资产报酬率平均数表示。根据上述设计,他对美国北方四大银行的管理人员进行问卷调查,获得有效问卷101份,根据这些问卷的数据进行统计分析,假设1、假设2和假设4得到支持,假设3获得部分支持。

Wakelin2001)研究研发投资对英国制造业生产率的影响。以英国170家上市公司9年的研发数据采用生产函数方法进行统计分析,得出如下主要结论:研发投资对生产率有显著影响;如果将企业区分为创新型和非创新型两种,则创新型企业的研发投资报酬率高于非创新型企业的研发投资报酬率。

Griliches1979指出,研究与开发的贡献有两类研究方法,一是案例研究,研究具体的案例来说明研究与开发的贡献;二是生产函数法,通过生产函数来计量研究与开发的贡献。就第一类方法来说,由于是以案例为基础,其结论难以一般化。就生产除数法来说,存在三个方面的主要问题,一是研究与开发的产出计量问题,例如,国防产品的研究与开发之产出如何计量?二是研究与开发的投入问题,例如,是以研究与开发的当期投入还是以存量投入作为投入?三是计量方法问题,例如如何将研究与开发的贡献分离出来?Griliches认为,由于这些问题的存在,再加上数据难短缺,所以,他们要求人们对于研究与开发的贡献的结论的期望值要适度降低。

 

二、规模与研发业绩

研发本身的业绩受哪些因素的影响?有人认为,研发业绩与企业规模和研发规模相关,规模越大,研发业绩越好;有人认为,研发业绩与企业规模和研发规模无关;甚至还有人认为,研发业绩与企业规模和研发规模负相关。

Schumpeter(1942)指出,研究与开发的报酬有个特点,一是与研发规模正相关,随着研究与开发规模的增大,研究与开发的回报也增加;二是与企业规模正相关,随着企业规模的增大,研究与开发的回报也增加。这个观点提出之后,许多研究者对之进行实证检验,有些结论支持这两个观点。FisherTemin1973认为,这些实证检验所检验的问题不是Schumpete观点的本来含义,而是改变了Schumpeter的观点,所以,这些结论并不能支持Schumpeter的观点。FisherTemin用数学方法证明,Schumpeter指出的研究与开发报酬的两个特点都是不存在的。

GravesLangowiz1993)研究制药行业研发生产率与规模的关系,他们的假设是:假设1:研发生产率随着研发投资的增加而降低(研发投资的边际产出递减);假设2:研发生产率随着企业规模的增加而降低(研发投资的边际产出递减)。根据16个制药企业19年的数据进行统计分析,两个假设均得到支持。

CohenKlepper(1996a)研究企业规模、研究与开发投入及研究与开发产出三者的关系。这个题目已经有许多的研究成果,他们对研究结论做了一个总结,研究结论大致分为四类:一是研究与开发业绩与企业规模正相关;二是在同一行业内,研究与开发业绩与企业规模正相关;三是在多数行业,研究与开发业绩与企业规模正相关;四是单位研究与开发支出的业绩与企业规模负相关。CohenKlepper引入成本分摊(cost spreading)这个概念来研究企业规模、研究与开发投入、研究与开发产出三者之间的关系。他们对成本分摊的解释是,企业规模大,研究与开发的应用范围也就广,从而有更多的产出,这些产出共同分摊了研究与开发投资,所以,应该是研究与开发业绩与企业规模正相关。他们用实证模型检验了这个结论。

许多人研究过研发业绩与企业规模的关系,大多数的结论都是研发业绩与企业规模正相关,企业规模越大,研发业绩越好。在这些研究中,对于研发业绩主要有两个度量方法,一是专利数量,二是专利数量与研发支出之比。TsaiWang (2005)认为,对于研发业绩用这两个指标来衡量是有问题的,第一,研发通常表现为新产品的出现或流程的改善,并不一定会有专利;第二,专利数量的多少并没有表示清楚这些专利与企业竞争力的关系。所以,他们主张采用研发产出弹性作为研发的业绩指标,以这个指标为基础,来研究研发业绩与企业规模的关系。

TsaiWang 的变量设计如下:(1)研发产出弹性。这个指标用全要素产出(total factor productivity )增长率与研发支出增长率之比来表示。全要素产出按柯布-道格拉斯生产函数计算,Q/LαK1α中,Q表示产出,按增加值计算,L表示人力资本,按工资计算,K表示实物资本,按固定资产总额计算,α表示人力资本的比例,按全直接人工和间接人工占全部成本的比例计算。2)企业规模用固定资产总额表示。根据这些变量设计,TsaiWang 126个台湾上市企业7年的数据进行统计分析,得出的结论是:研发业绩与企业规模呈U型关系,大企业和小企业的研发业绩与企业规模正相关,而中型企业的研发业绩与企业规模关联不大。

 

三、研发小组的结构与研发业绩

研发本身的业绩除了与规模有关系外,研发小组本身的结构也是影响研发业绩的重要因素。尽管不同的研究对于研发小组结构和研发业绩的计量方法不同,但是,基本结论是研发小组的结构影响研发小组的业绩。

Keller1986研究影响研究与开发项目组业绩的因素,他的假设是:假设1:成员间的物理靠近(physical propinquity,小组的内聚性(cohesiveness,自尊,创新导向,工作满意度及小组成员的教育程度与项目组业绩正相关;假设2:小组成员平均任职时期和小组规模与小组业绩曲线相关;假设3:由于研究与开发小组一般是矩阵结构,小组负责人对管理事项的负责和职能部门对技术事项负责,这二者之间的平衡与项目小组业绩正相关;假设4:研究与开发的类型会调和各种因素与研究与开发业绩之间的关系。为了检验上述假设,Keller选择一个研究与开发密集型企业,对32个研究小组进行问卷调查,获得221份有效问卷,根据这些问卷的数据进行统计分析,假设1和假设4得到支持,其他假设没有获得支持。

AnconaCaldwell1992)研究研发团队结构(Demography )与该团队的业绩之间的关系。他们选定的团队结构包括两个方面,一是专业多元化(functional diversity,表示专业背景的差别),二是任期多元化(tenure diversity,表示已经在企业工作的时间长短)。根据对5个高科技企业45个新产品研发团队的409位成员的问卷调查数据,AnconaCaldwell进行统计分析的结果是:专业多元化能与团队的外部沟通(营销、制造和高管层)正相关,外部沟通越多,高管层对团队创新的评价越高;但是,专业多元化与团队综合业绩负相关,AnconaCaldwell的解释是专业多元化下能提出许多想法,但是实施这些想法的能力;任期多元化与团队任务的清晰化和任务优先权的确定正相关,而这些又与团队综合业绩正相关。所以,AnconaCaldwell的结论是,不能简单通过增加专业多元化来改善研发团队的业绩。

ReagansZuckerman2001)研究研发团队结构与团队业绩之间的关系。在文献综述的基础上,他们提出如下假设:假设1:团队内部网络越是密集,团队效率越高。假设2:团队网络异质(heterogeneity)越高,团队效率越高。他们的变量设计如下:(1)团队效率(team productivity):根据团队的研发成果数量,他们列示了11种研发成果,由团队负责人根据团队研发成果确定每各种成果的数量。(2)网络密集度(network density):表示团队内部关系的强度,应该有两个指标,一是沟通频度,二是情感靠近程度,前者表示团队内部沟通的数量,后者表示团队内部相互影响的程度。由于数据难以获得,他们只采用沟通频度来表示网络密集度。(3)网络异质性(network heterogeneity):计算每个成员的异质性,以每个成员的异质程度为基础,计算团队的异质程度。(4)控制变量:控制变量有四个,一是团队成员任职期限差异化程度(organizational tenure diversity);二是研发类型(task),分为基础研究、产品开发、产品改善、流程相关研发,根据团队成员的选择的平均数确定团队类型;三是竞争程度,由团队管理者根据市场竞争情况按四级量度确定;四是团队规模,按团队成员人数确定。根据上述设计,ReagansZuckerman选择7个行业29个公司的224个研发团队进行问卷调查,获得2077份有效问卷,根据这些问卷进行统计分析的结果是两个假设均得到支持。

 

四、影响研发投资的因素

研发分为多各类型,企业规模是否会引致不同的研发投资结构?研究与开发投资分为两类,一是产品研发,二是流程研发。在不同行业之间,企业对这两类研发的投资比例是有显著区别的。例如,在炼油行业,3/4的研发投资是流程研发,而在制药行业,则3/4的研发投资是产品研发。CohenKlepper1996b)研究的问题是,在同一行业内部,不同研发的投资比例是否与企业规模相关。他们认为,相对于流程研发来说,产品研发更具有相对独立的市场价值,即使企业自己不使用也以转让,则流程研发则较难以形成市场价值。所以,在同一行业内部,规模小的企业可能更倾向于产品研发,对流程研发的投资比例可能会小于大企业。CohenKlepper36个行业4年的数据进行统计分析,发现在同一行业内部,流程研发投资与企业规模正相关。

既然研发如此重要,政府能否引致研发投资?台湾的企业规模都不大,而中小企业对研发投资的热情可能不高。为了鼓励企业进行研发投资,以实现产业升级,台湾当局实行了研发激励政策,包括研发投资减税,研发相关设备进口免税,加速折旧。WangTasi1998)研究的问题是,这些措施是否激励了企业的研发投资,对于不同规模的企业,这种激励的效果是否有差异。根据电子原件行业124个企业的数据,他们进行统计分析的结果是:这些措施激励研发投资增长16%,其中投资减税激励研发投资增长10%,研发相关设备进口免税激励研发投资增长4%,加速折旧激励研发投资增长2%;企业规模越大,这种激励效应越弱。

 

第四节 内部单位管理者激励机制

Merchant, ChowWu1995)研究不同的文化背景对利润中心管理者业绩评价及激励机制的影响。比较的文化是美国文化和中国文化(台湾)。根据Hofstede1980)将工作相关的文化分为四个维度,一是集体主义与个人主义,二是对权力的距离,三是对不确定性的态度,四是男性主义与女性主义(这个维度度量对成功的追求需要)。根据这四个维度,HofstedeIBM公司的员工为对象,计算了72个国家和地区的文化值。台湾地区、美国及全部平衡值如表59所示。

59 工作相关文化值

文化维度

台湾

美国

全部平均

个人主义

17

91

50

权力距离

58

40

52

对不确定性的回避

69

46

64

男性主义

45

62

62

 

上述研究是20世纪80年代开始时完成的,中国文化关联课题组(1987年)以上述研究为基础,对中国文化的量度进行了研究,增加了一个维度,这个维度称为儒家工作动力(Confucian Work Dynamism),包括8个项目:ordering relationships by status and observing this order, thrift, persistence, having a sense of shame, reciprocation of greetings, favors and gifts, personal steadiness and stability, protecting one’s“face”, and respect for tradition. 根据上述文化量度的研究结论,本文Merchant, ChowWu认为,美国和台湾地区的企业,对利润中心的管理者业绩评价和激励机制会有许多的不同,Merchant, ChowWu几假设如下:假设1:与美国企业相比,台湾企业为利润中心管理者提供较少的个人业绩基础的货币性激励。假设2:当在业绩为基础来确定利润中心管理者报酬时,与美国企业相比,台湾企业可能更多地强调团队业绩。假设3:与美国企业相比,台湾企业为利润中心管理者较少提供长期激励。假设4:与美国企业相比,台湾企业对利润中心的业绩评价更多地采用主观评价。为了检验这些假设,Merchant, ChowWu选择了二个台湾企业和两个美国进行现场比较研究,结果是,假设3得到支持,其他三个假设得到否定。这个结果似乎与文化量度的结论不符合,Merchant, ChowWu提出的解释原因如下:高管层的教育和经历,公司的发展阶段,高管层的股票市场的态度,企业的目标市场,员工流动性,公司增长结构,咨询人员的作用。Merchant, ChowWu认为,正是上述这些因素,Merchant, ChowWu台湾企业和美国企业的利润中心者的业绩评价和激励机制具有更多的相似性,文化因素的作用被削弱。

Holthausen, LarckerSloan (1995)研究分部(division)经理报酬与分部创新之间的关系,Holthausen, LarckerSloan认为,企业特点和分部特点制约分部经理报酬方案,市场结构和企业特点制约分部创新,而分部经理报酬方案和分部创新之间则相互影响,这个研究思路如图55所示。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

innovationt+2 = f (compensation contract, market powert,, barriers to entryt, worker unionizationst, product life-cyclet, firm sizet, firm diversificationt),

compensation contract = g(innovationt+ 2, noise in performance measurest,

expertise of the corporate CEOt ,relative division sizet, firm sizet).

   上述两个方程是这个研究思路的具体化,表示了各个变量之间的相关关系的假设。特别需要指出的是,由于创新需要一个过程,而创新要发挥效果则更需要较多的时间,所以,激励和创新之间有一个时间差,方程式中的t+2年与t年之间并不是相差2年,而只是一个时间差的表示方法,Holthausen, LarckerSloan根据他人的研究结果(46年),取的时间差是5年,所以,Holthausen, LarckerSloan在收集数据时,分部经理报酬的数据是1982年至1984年的数据,而分部创新成果的数据是1987年至1991年的数据。根据这两个方程式中表达的假设,Holthausen, LarckerSloan的变量量度设计如下:创新:专利数量/百万元销售收入,根据专利登记时确定的行业,确定到具体的分部;分部经理报酬方案:有两个指标,一是长期报酬占全部报酬的比例,二是以会计数据为基础的长期报酬占全部报酬的比例;市场结构:有四个指标,一是行业集中度,二是行业进入障碍,三是行业工会化程度,四是产品生命周期,行业集中度用分部所在行业前四位的企业的销售收入之和占行业全部销售收入之比表示,行业进入障碍用分部所在行业的以下指标表示:资本支出/销售收入,广告支出/销售收入,研究与开发支出/销售收入,工会化程度用分部所在行业的员工加入工会的比例表示;产品生产周期用专利已经登记年数与专利有效年数之比表示;企业特点包括:企业规模,企业多元化程度,企业业绩指标噪音,企业CEO专业化程度,企业规模用销售收入表示,企业多元化程度根据企业内各行业销售收入占全部销售收入的比例计算多元化指数,企业业绩噪音分别会计指标和股票价格指标按时间序列标准差计算,企业CEO专业化程度按企业涉及的行业数量取值,一个行业的取值为0,多个行业的取值为1;分部特点包括分部规模和分部重要性,分部规模用分部销售收入表示,分部重要性用分部销售收入占企业全部销售收入的比例表示。

Holthausen, LarckerSloan的数据有多个来源,分部经理报酬方案主要来源于咨询公司,会计数据和股票数据来源于商业数据库,专利数据来源于Chi Research Inc。根据这些数据,Holthausen, LarckerSloan进行统计分析,得到统计支持的相关关系如表510所示。

510 分部经理报酬及分部创新

依存变量:分部经理报酬

依存变量:分部创新

解释变量

相关性质

解释变量

相关性质

创新

正相关

分部经理报酬方案

正相关

分部重要性

正相关

产品生命周期

负相关

多元化程度

负相关

工会化程度

负相关

股票报酬噪音

负相关

 

 

会计报酬噪音

负相关

 

 

企业规模

正相关

 

 

 

Baiman, LarckerRajam1995)研究业务单元管理者报酬风险、对业务单元授权程度、业务单元相对重要性及上司相对专业化程度之间的关系。Baiman, LarckerRajam首先用委托代理理论进行了分析,然后进行实证检验。Baiman, LarckerRajam的变量设计如下:报酬风险:年度不确定性报酬(contingent annual remuneration)占年度全部报酬的比例;授权程度:根据业务核心功能,如果由业务单元管理者控制,则取值1,如果由上司和其共同控制,则取值为0;业务单元相对重要性:业务单元销售收入占全部企业销售收入的比例;上司相对专业化程度:多元化企业取值1,专业化企业取值0。根据这些变量设计,Baiman, LarckerRajam373个企业3年的数据进行统计分析,结论是:报酬风险和授权与上司相对专业化程度及业务单元相对重要性呈现系统变化关系;报酬风险随着业务单元重要性的增加而增加;当业务单元重要性高时,报酬风险随着上司相对专业化程度的提高而降低;当业务单元重要性不高时,报酬风险与上司相对专业化程度无关;授权程度与业务单元相对重要性及上司相对专业化程度负相关。

在责任会计的业绩评价设计中,一般都强调可控性原则,即责任中心管理者不能控制的因素不应该作为本责任中心的业绩指标。Bushman, IndjejikianSmith1995)认为,对于业务单元经理的业绩评价指标是倾向于以本业务单元指标为主,还是以整体业绩指标为主,这要取决于企业内部各个业务单元之间的相互依赖性,依赖性越高,则越倾向于使用整体业绩指标,依赖性越低,则越是倾向于使用业务单元业务指标。Bushman, IndjejikianSmith首先以委托代理理论来论证这个观点,然后以实证分析来检验这个观点。他们实证检验的变量设计如下:对于管理人员报酬,他们选择两个指标,一是年度奖金,二是长期激励,他们选择的管理人员包括三个层级,一是产业群CEOgroup,二是分部CEOdivision,三是工厂管理者(plant)。对于业绩指标,由于内部层级的单位可能没有股票报酬指标,所以,都选择会计业绩指标,以会计指标为基础,每个层级管理者的整体业绩指标都是以其组织层以上所有层级的业绩指标,例如,对于工厂管理者,其整体业绩指标包括分部业绩指标、产业群业绩指标和公司业绩指标,对于分部CEO,则整体业绩指标包括产业群和公司两个层级,而对于产业群CEO,则公司业绩指标就是其整体业绩指标。对于业务单元之间的相互依赖性,Bushman, IndjejikianSmith选择三个指标,一是产品线多元化程度(product-line diversification,二是地理位置多元化程度(geographic diversification),三是企业内部销售,前两个指标都采用Jacquemin and Berry(1979)提出的“entropy measure of diversification”方法计算,内部销售以内部销售收入比例来表示。

根据这些变量设计,Bushman, IndjejikianSmith选择246家《Fortune》企业的数据进行统计分析,得出的结果如下:管理人员激励方案中,整体业绩指标的使用与内部销售正相关,与产品线多元化和地理位置多元化负相关。这个统计结果支持Bushman, IndjejikianSmith的观点。

许多研究者发现(Vancil,1979; Dent,1987;  Merchant ,1987),上司在对下属进行业绩评价时,可控性原则并没有得到严格的遵守,许多上司不遵守可控性原则。MarginsonMcAulay2001)者要研究的问题是,究竟是什么因素决定可控性原则的遵守与否。他们在文献综述的基础上,提出的假设如下:假设1:上司越是重视会计数据作为业绩指标,越是较少遵守可控性原则。假设2:上司越是强调目标的实现或重视结果,越是较少遵守可控性原则。假设3:上司自己如果不对不可控因素负责,越是只要能遵守可控性原则。假设4:上司对可控性原则的遵守程度受同级其他管理人员的影响。假设4a: 上司对可控性原则的遵守程度受同级其他管理人员的影响,这种影响与年龄的相似程度正相关。假设4b: 上司对可控性原则的遵守程度受同级其他管理人员的影响,这种影响与任职时间的相似程度正相关。假设5:上司对可控性原则的遵守情况与其职能背景相关。假设6:上司对可控性原则的遵守情况与其现在的职能地位相关。

MarginsonMcAulay的变量量度设计如下:(1)上司对可控性原则的态度:提出命题“你希望下属完成各项短期预算目标,即使有些他不可控的因素会影响预算的完成”,每位回答者根据自己对这个命题的同意程度,按5级量度的方法回答,数值越大,同意程度越低。(2)会计数据作为业绩量度的重视程度:提出命题“你如何评定会计数据作为评价下属的业绩指标”,每位回答者根据自己对会计数据在业绩评价中的重视程度,按5级量度的方法回答,数值越大,会计数据越是重要。(3)领导风格:提出两个命题:“当环境发生变化时,你希望下属调整责任,而不是想办法实现原来的目标”,“你希望下属集中力量于自己的责任范围的关键业绩指标,而不是关心整个企业的整体业绩”。两个命题都按5级量度方法回答,数值越大,同意程度越低。(4)上司自己对不可控因素的责任程度:提出命题“如果你不可控的意外事件发生,你的上司不期望你实现预算整体目标。”,按5级量度回答,数值越大,同意程度越低。(5)同级管理人员:年龄按年计算,任职时间按月计算。(5)职能背景:确定一些职能领域,计算每个上司在每个领域的时间,按月计算。(6)不同部门用不同的特定数字表示。

以上述设计为基础,MarginsonMcAulay对一个英国大型通讯公司内的196位管理人员进行问卷调查,收回问卷84%,根据这些问卷得到的数据,进行统计分析的结果是:假设2和假设4得到支持,假设5和假设6得到有条件的支持,假设1、假设3、假设4a和假设4b均得以否决。所以,MarginsonMcAulay的结论是:上司越是强调目标的实现或重视结果,越是较少遵守可控性原则,上司对可控性原则的遵守程度受同级其他管理人员的影响。

内部单位管理者的业绩和本单位的业绩应该是不同,好的管理者在不利的单位不一定会使该单位产生好的业绩,而不好的管理者可能由于处于一个有利的单位,则该单位的业绩反而较好。所以,必须区分下属单位的业绩和该单位管理者的业绩。GhoshLusch (2000)研究上司对下属进行主观业绩评价时,下属单位的结果业绩是否会影响上司对下属业绩的主观评价。GhoshLusch选择的研究对象是连锁超市,将影响每个连锁超市业绩的因素分为三类,第一类是环境因素,第二类是总部可控制因素,第三类是超市管理可控因素。环境因素包括:Hispanics(西班牙语的民族,是该超市的目标客户)人口比例,超市相对规模(与当地最大的超市营业面积比),超市渗透(当地每千人营业面积),营业面积经济价值(根据当地是否需要再开新的超市,按分级量度确定)。总部可控因素包括:超市规模(用营业面积表示),市场规模(区分为都市和非都市,前者取值为1,后者为0)。超市管理者可控因素包括:存货投资密度(用每平方米营业面积存货投资表示),广告密度(用每平方米营业面积广告投资表示),顾客服务能力(用每平方米营业面积员工人数表示),毛利率。超市的业绩用每平方营业面积产生的营业收入和每平方营业面积产生的利润表示,上司对超市管理者的业绩进行主观评价时,对八个问题进行7级量度,根据这八个问题的得分,确定每个超市管理者的业绩。这八个问题是:管理技能,责任承担,激励程度,决策能力,营业知识,压力承受,与上司关系,管理潜力。

GhoshLusch根据这些数据进行统计检验,结果是,上司对超市管理者的主观业绩评价与环境因素不相关,与超市管理者可控因素显著相关,与总部可控因素相关。这个结论一定程度说明,内部单位的结果业绩对上司主观评价下属业绩时不会产生重要影响。

 

第五节 员工业绩评价和激励机制

  严格地说来,员工业绩评价和激励机制并不是管理控制的研究内容,但是,从业绩评价和激励机制作为一个完整的体系来说,应该包括这个层级,所以,本节对员工业绩评价和激励机制做一简要概述,包括三部分内容:一是员工业绩评价,二是员工激励机制,三是团队激励机制。

 

一、员工业绩评价

员工业绩评级(rate)的传统方法是对每个业绩维度进行等级评级,然后根据每个维度的评级情况综合得出员工业绩评级,这种方法一般称为统一评级方式(Graphic Rating Format)。这个方式下,对员工业绩的每个维度只有一个等级,不考虑员工业绩在这个维度内的变化。例如,两个员工的某个业绩维度的评级都是中等,但是,一个员工在这个维度内的表现基本上都中等,业绩较为稳定,而另外一个员工的中等是由很差和很好两种情况结合而成的,这两个员工在这个业绩维度的业绩显著是有区别的,但是,在统一评级方式,这种区别显现不出来。因此,就产生了一种新的业绩评级方法,这个方法称为分布评级方式(Distribution Rating Format),这种业绩评级方式将每个维度也区分为不同等级,但是,要确定员工在不同等级的业绩分布,总分布为100%,也就是说,在每个维度内都有不同等级的业绩,并不是每个维度只有一个业绩等级。例如,如果要评价教师授课的业绩,可能会有多个维度,但是,教学内容的组织可能会是一个维度,在统一评级方式下,可能对这个维度给出一个分级量度的评级,但是,在分布评级方式下,要确定这个维度不同等级业绩的分布,如果分为优良中差和很差五个等级的话,要确定教学内容的组织在每个等级下的分布,总分布为100%WoehrMiller1997要研究的问题是分布评级方式是否提供更多有意义信息?他们以实验法来研究这两个问题。他们的实验设计如下:实验对象和程序:实验对象是两个班的215位心理学课程本科生,在学期末,由实验人员(不是任课老师)组织学生对两位任课老师进行业绩评级,评级维度包括:知识深度(depth of knowledge),内容组织(organization),形体表现(poise/physical presence),对问题的反响(responsiveness to questions),语言表达(speaking ability),相关性(relevance)。实验人员的设计问卷时,将两种评级方法的内容都包括进去了,但是,没有明显将二者分开,以免影响实验结果。WoehrMiller的变量设计如下:(1)业绩:在统一评级方式下,按简单算术平均计算。在分布评级方式下,然计算每个维度的业绩,再将每个维度的业绩进行简单算术平均,每个维度的业绩计算方法是,为每个等级确定一个对应值和权重,将这两个数值与评定的分布值相乘就得到该维度的业绩评级,每个等级的权重采用主权确定方法,一般来说,较差的等级占的权重较少,较好的等级占的权重较大poor = 0.01, below average = .025, average = .04, above average = .055,excellent = .07)。(2)维度内业绩变化:在统一评级方式下没有维度内业绩变化问题,在分布评级方式下,每个维度内还有业绩等级变化问题,对于每个维度计算不同业绩等级分布的标准差,将所有维度业绩分布标准差进行平均,得出该员工维度内业绩变化。(3)评价结论的一致性:不同评价者对于同一维度的评价结果是否具有一致性这个问题,在两种方式下都存在,量度方法是先计算分歧性,用100%减去分歧性就是一致性,每个维度的分歧性用每个维度的标准误差率表示。

根据上述设计,用实验数据进行统计分析的结果是表示,分布评级方式确实提供更多有意义信息。

PatibChandra (1998)以加拿大纺织行业62个企业为研究对象,研究一些员工业绩相关实务在不同企业之间为什么有差别。这个实务包括:业绩监视,利润分享,弹性工作设计。他们发现,影响这些实务在不同企业之间出现的差别的主要原因是企业规模,规模越大,利润分享越是采用得多,规模越大,弹性工作设计越是采用得多。

AllenGriffeth1999研究岗位业绩与流动性之间的关系。他们认为,岗位业绩与员工流动性之间并没有简单的关系,即业绩好或业绩差与流动性直接相关。业绩与流动性之间有三类调和变量,业绩通过这三个调和变量与变动性相联系。第一个调和变量是流动需求,即员工是否会生产流动需求。第二个调和变量是流动的难易程度,即员工要流动是否会有其他障碍。第三个调和变量是员工流动对其本身带来的变化。员工岗位业绩会影响这三类变量,而这三类变量进而影响员工流动决策。AllenGriffeth认为,作为企业的管理者,要关心是如何控制这三类调和变量,而不仅仅只是关心究竟是业绩好的员工还是业绩不好的员工会离开本企业。

员工业绩评价一般包括两个阶段,第一阶段是计算业绩数据,第二阶段是业绩面谈(interview),即将员工业绩计算结果告知员工并就相关问题与员工探讨。关于员工业绩评价的研究文献主要集中在第一阶段,而Holbrook (2002)认为,第二阶段比第一阶段更重要。在文献综述的基础上,以组织公平机制理(organizational justice mechanisms)为基础,Holbrook提出以下九个命题:命题1:较好的业绩评级结果与较多的员工积极反应相关。命题2:业绩面谈中,较多的决策前发言机会与较多的员工积极反应相关。命题3:对业绩评级结果的解释(无论类型)与较多的员工积极反应相关。命题4:业绩面谈中,较多的决策后发言机会与较多的员工积极反应相关。命题5:与具有较好的业绩评级结果的员工相比,业绩评级结果较差的员工所得到的发言机会对这个员工所呈现出的反应类型的影响程度更大。命题6:在业绩评级结果较好的情况下,内部解释将会增加员工的积极反应;在业绩评级结果较差的情况下,外部解释将会减少员工的消极反应。命题7:内部解释将会促进对决策前发言机会的积极反应,外部解释会减少对决策前发言机会的消极反应。命题8a:决策前的发言机会和外部解释相结合将会增加对较好业绩评级结果的积极反应。命题8b:决策前的发言机会和内部解释相结合将会减少对较差业绩评级结果的消极反应。命题8c:决策前发言机会的缺乏和外部解释相结合将会减少对较差业绩评级结果的消极反应。

360o评价与业绩评价是不同的两个概念,前者主要用于员工发展(for developmental purpose)。Beehr(2001)研究360o评价与业绩评价的关系,根据一个企业2000名员工的360o评价及相应的业绩评价资料,他们进行统计分析后得出如下结论:同僚及上司在360o评价中对员工的评价与该员工的业绩相关。

Erdogan (2002)分析员工对业绩评价公平感(justice perceptions of performance appraisals)的先行因素(Antecedents)和后果(consequences)。Erdogan将业绩评价公平感分为四类,一是制度程序公平(system procedural justice),指组织实施的业绩评价程序是公平的;二是评价者程序公平(rater procedural justice),指业绩评价者对程序的应用是公平的;三是互动公平(interactional justice),指业绩评价中的相互沟通是公平的;四是分布公平(distributive justice),指业绩评价中的评级的公平性。

在此基础上,Erdogan提出一个关于业绩评价公平感的先行因素和后果的架构如图5-6所示,图中POSperceived organizational  support)表示感受的组织支持,LMA leader–member exchange表示领导与成员的关系。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aryee, ChenBudhwar (2004)研究公司政治、公司正义和员工业绩之间的关系。对于公司政治,他们界定为:Organizational politics involves an individual attribution of self-serving intent, and is defined as an individual subjective evaluation about the extent to which the work environment is characterized by coworkers and supervisors who demonstrate such self-serving behavior。对于公司正义,他们界定为:Organizational justice describes the ways in which employees determine if they have been treated fairly in their jobs and the ways in which these determinations influence other work-related variables. As a dimension of organizational justice, 程度正义(procedural justicedescribes the fairness of procedures used in the allocation process

  他们的假设如下:

Hypothesis 1. A higher level of formalization will be positively related to procedural justice but negatively related to perceptions of organizational politics.

Hypothesis 2a. Higher levels of participation in decision making (highly decentralized structure) will be positively related to procedural justice but negatively related to organizational politics.

Hypothesis 2b. Higher levels of authority hierarchy (highly centralized structure) will be negatively related to procedural justice but positively related to organizational politics.

Hypothesis 3. Spatial distance will be positively related to organizational politics but unrelated to procedural justice.

Hypothesis 4a. Organizational politics will be negatively related to task performance, interpersonal facilitation, and job dedication.

Hypothesis 4b. Procedural justice will be positively related to task performance, interpersonal facilitation, and job dedication.

   他们的变量设计如下:

  (1)Procedural justice. A 5-item scale developed by Moorman (1991) was used to measure procedural justice.

(2)Organizational politics. An 8-item shortened version of a scale developed by Kacmar and Ferris (1991) was used.

(3)Formalization. A 6-item scale developed by Podsako.and MacKenzie (1994) was used to measure formalization.

    (4)Centralization. It was measured using scales developed by Hage and Aiken (1967).

(5)Hierarchy of authority. A 5-item scale.

(6)Participation in decision making. A 4-item scale

(7)Spatial distance. A 4-item scale developed by Podsako., Nieho., MacKenzie, and William (1993) was used.

 

(8)Task performance. Supervisors rated the task performance of their subordinates with a 6-item scale by Tsui, Pearce, Porter, and Tripoli (1997).

(9)Contextual performance. Supervisors rated the contextual performance of their subordinates using a 15-item scale by Motowidlo and Van Scotter (1994).

根据上述变量设计,他们以一个制造业企业和一个报社为研究对象,设计了数据收集方法,根据这些数据进行统计分析的结果是支持所有的假设。

 

  二、员工激励机制

Chen1995)研究美国企业和中国企业在报酬分配偏好方面的区别。他首先介绍了分配偏好及其决定理论。

无论何种分配偏好,都是由分配规则和分配程序组成。分配规则有三种,一是公平规则(equity rule),即根据成员的贡献来分配;二是平均规则(equality rule),即无论贡献如何,人员都一样;三是需求规则(need rule),即根据个人的需求来分配。根据不同规则分配后,每个人得到的报酬会出现两种情况,一是相等,一是不相等。所以,也可以将分配规则界定为两种,一是相当分配规则,二是不相等分配规则。

那么,是什么因素决定分配偏好呢?总的来说,关于分配偏好决定的理论有三种,一是文化规范观,即不同的文化价值观会偏好不同的办法;二是分配目标观,即分配的偏好由分配的目标所确定,不同的分配目标会偏好不同的分配方法;三是资源观,即不同的报酬资源会要求不同的分配方法,例如,对于物质资源和精神资源的分配办法是不同的。Chen认为,事实上,这在种理论应该同时起作用,所以,Chen提出一个关于分配偏好的综合架构如图57所示。从图中可以看出,文化价值观、分配目标和资源种类共同决定分配偏好的选择。

 

 

 

 

 

57 分配偏好的决定

 

 

 

美国和中国企业在分配偏好上会有什么区别呢?Chen认为,就文化方面来说。中国文化和美国文化不同,中国文化偏好集体,而美国文化偏好个人。就分配目标方面来说,美国企业是理性的,但是,考虑经济方面更多,但是最近也考虑社会和人性因素;中国企业更多考虑政治和社会因素,但是在经济体制改革之后,也更多考虑经济方面的因素。

根据上述分析,Chen提出如下假设:

假设1:在分配目标上,与美国员工相比,中国员工更看重经济方面,不看重人性方面。

假设2:在分配规则上,与美国员工相比,中国员工更偏好差别分配;与中国员工相比,而美国员工更偏好平均规则。

假设3:就资源来说,中国员工更偏好差别规则用于所有资源的分配。

假设4:就资源来说,美国员工对于不同的资源可能会偏好不同的分配规则,特别地,可能会偏好用差别规则分配物资资源,而用平均规则分配精神资源。

为了检验上述假设,Chen选择三个中国企业和两个美国企业的员工进行问卷调查,根据这些问卷收集到的数据进行统计分析,结果是假设1、假设2的假设3得到支持,假设4只是部分得到支持。

ValdezKleiner1999)指出,根据1996年在美国的调查,96% 的人愿意将个人报酬与业绩直接联系,但是,现在报酬的增加主要是因为生活费用的增加或竞争者提高了报酬;65%的企业认为,它们的主要问题是要建立一个竞争性的激励方案。

MiceliHeneman2000研究变动支付持计划(variable pay plan)的决定因素。由于对变动支付计划的概念有不同的观点,他们将变动支付计划界定为以团队、业务单位或组织业绩为基础的奖金支付计划。MiceliHeneman认为,变动支付计划的成功应用是有条件的,不同的条件下,变动支付计划的设计要不同。所以,变动支付计划的特点与环境因素之间的协调是设计这个计划要考虑的重要方面。他们要研究的重要问题是,环境因素与变动支付计划特点之间究竟是什么具体关系。对于变动支付计划的特点,MiceliHeneman在文献综述的基础上,界定为七个方面:业绩指标(performance measure),业绩层级(level of performance),即是以团队还是以业务单位或企业整体为业绩主体,支付计算方法(payout formula),支付的数量(amount of payout),支付的频度(frequency of payout),杠杆(leverage),即变动支付占全部报酬的比例。对于环境因素,他们在文献综述的基础上,分为三类,一是组织环境,二是组织特征,三是支付战略。这三个环境因素包括的内容及其与变动支付计划的关系如图58所示。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

根据这个架构,MiceliHeneman就环境因素与变动支付计划特点之间的关系提出如下14个命题:

命题1:市场竞争越是激烈,变动支付计划与标杆变动支付计划越是匹配。

命题2:环境慷慨性与变动支持规模反相关。

命题3:环境的变动性与整个组织基础的变动支付计划相联系,并且这个计划以利润分享为主。

命题4:环境越是变动,变动支付计划的杠杆度越高。

命题5:同行业或地区的变动支付计划的特点会相似。

命题6:母公司与子公司东道国文化差距越大,变动支付计划的杠杆度越高。

命题7:其他报酬项目相同的情况下,基础报酬越是在行业中具有领先地位,变动支付计划激励效果越大。

命题8:所有权不同及员工素质不同时,变动支付计划会发生变化。

命题9:组织规模会影响变动支付计划的数量、杠杆度和支付方式。

命题10:除了公司创业阶段,在其他情况下,变动支付计划的杠杆度与产品生命周期反相关。

命题11:组织支付传统及当时流行惯例将会影响变动支付计划的特点。

命题12:充分就业政策将会影响变动支付计划的特点。

命题13:工会的广泛介入将会与较广泛的变动支付计划相联系,但是,变动支付计划的杠杆度将会不高。

命题14:工作越是程序化,变动支付计划的杠杆度越低。

Chiu, LukTang2002)研究中国大陆和香港企业员工的报酬构成,他们在问卷中列示35个报酬项目,让员工选择自己认为最重要的5项目。根据对香港583位员工的调查,留住员工的最重要项目是:基本工资,merit pay,年终奖金,annual leave, 和mortgage loan。激励员工的重要项目是:基本工资,merit pay,年终奖金,利润分享,annual leave。根据对990位大陆员工的问卷调查,最重要的项目是:基本工资,merit pay,年终奖金。

BonnerSprinkle (2002)研究货币性激励对努力和业绩的影响。对于这个问题,前人有不少的研究,研究结论不一致,有的认为货币性激励对努力和业绩的作用,有的认为没有作用。他们的研究思路是在货币性激励、努力及业绩三者的之间引入一些调和变量,他们认为,正是这是调和变量使得货币性激励、努力及业绩三者的之间关系显现出复杂状态。这个研究思路如图59所示。

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

根据这个思路,BonnerSprinkle首先用激励理论解释货币性激励-努力-业绩三者之间的关系,他们选用的激励理论包括期望理论、代理理论、目标确定理论和自我功效理论,这些理论的解释都是货币性激励增加努力,而努力的增加则导致业绩的提高。但是,这些解释与许多现实并不一致,所以,BonnerSprinkle认为,在货币性激励、努力和业绩之间必然有一些调和变量,这是这些变量使三者关系复杂化。他们选择的调和变量包括个人变量、任务变量、环境变量和激励方案变量。接着,他们以大量的篇幅,以文献综述的方式来提供证据,以支持这些调和变量对三者关系的影响。

Rayton (2003)研究员工报酬对企业业绩的弹性与企业业绩之间的关系,员工报酬用小时工资率表示,企业业绩用普通股报酬率表示,员工报酬对企业业绩的弹性用二者变动百分比的相对数表示。他根据Standard and Poor’s (S&P) Compustat数据库194个企业22年的数据,统计分析的结果是:业绩好的企业是员工报酬弹性高的企业,弹性系数为0.193,这就是说,企业业绩增长100%,员工报酬增长119.3%; 业绩不好的企业,则没有发现员工报酬与业绩之间的弹性关系。

Greenberg (2003)研究程序公平与员工公平感之间的关系。一般认为,建立公平的程序来处理员工相关事宜能增加员工的公平感。但是,在时实际情况却是,为了公平而建立的公平程序却使员工实际感受到不公平。Greenberg以某批发企业销售人员报酬制度的变化来研究这个问题。该企业销售人员原来的报酬制度是工资基础(salaried basis),这个报酬制度与销售人员的业绩无关。管理人员认为,这个制度没有将员工的报酬与其业绩联系起来,是不公平的报酬制度。所以,决定将报酬制度改为工资加佣金(salary-plus-commission),将员工报酬的一部分与其业绩联系起来,以佣金的方式发放。Greenberg在文献综述的基础上提出如下假设:假设1 a:与那些认为自己的报酬不是以自己的业绩为基础的员工,认为自己的报酬是以自己的业绩为基础的员工将会认为管理人员更公平些。假设1b:与那些认为自己的报酬不是以自己的业绩为基础的员工,认为自己的报酬是以自己的业绩为基础的员工将会认为公司报酬政策更公平些。假设2a:与公司没有强制要求实施业绩基础报酬制度的内部单位相比,当公司强制要求某内部单位实行业绩基础报酬制度时,该单位员工会认为管理人员公平性差些(即如果公司强制要求某单位实施业绩基础报酬制度时,可能是因为其原来的报酬制度是不公平的)。假设2b:与没有业绩基础报酬的公司相比,当公司要求各单位管理人员实行业绩基础报酬制度时,员工会认为公司政策更公平些。假设3与那些认为自己的报酬不是以自己的业绩为基础的员工,认为自己的报酬是以自己的业绩为基础的员工将会认为自己的报酬更公平些。假设4:员工关于报酬公平的感觉将不会因为报酬制度的不同而不同。假设5:与那些认为自己的报酬不是以自己的业绩为基础的员工,认为自己的报酬是以自己的业绩为基础的员工业绩将会更好些。假设6:与业绩无关报酬制度的单位的员工业绩相比,实行业绩基础报酬制度的单位的员工业绩会好些。

为了检验上述假设,Greenberg对该批发企业425位销售人员的276位进行问卷调查(其他员工不愿意参加),根据问卷调查数据进行统计分析的结果是,所有的六个假设均得到支持。Greenberg最后的结论是,业绩基础报酬制度的强制实施,增加了员工对整个企业的公平感,但是降低了员工对内部单位管理人员的公平感。

JoetanKleiner2004)分析美国汽车行业销售人员的报酬问题。这个行业的销售人员一般是实行计件工资制,以实际销售汽车所产生的利润为基础,计算其报酬,基础工资很低或没有。由于是以销售汽车所生产的利润为基础来计算报酬,所以,销售数量和销售价格都非常重要,这就使得销售人员与顾客玩价格游戏(pricing game),结果是导致销售人员的社会公众形象很差,仅好于杀人犯(murderer)。另外,由于基础工资很低或没有,销售人员的压力也很大,内部竞争丛生,结果是导致销售人员的流动性很高,其时一年内的流动率甚至高达60%,高流动性意味着不熟练的销售人员进入销售队伍,这对于企业也是不利的。

他们认为,销售人员的报酬应该是较高的基础工资加奖金,奖金不能以销售利润来计算,而应该以销售的数量来计算,以避免销售人员与顾客玩价格游戏。

许多研究表明,财务激励能提升传统业绩,内部激励能提升创新业绩。Cordero, WalshKirchhoff (2005) 要研究的是,如果将财务激励和内在激励同时考虑,这种关系如何呢?他们的假设如下:假设1a:财务激励与传统业绩维度和创新业绩维度正相关。假设1b:财务激励与传统业绩维度的相关程度要强于财务激励与创新业绩维度的相关程度。假设2a:内在激励与传统业绩维度和创新业绩维度正相关。假设2b:内在激励与创新业绩维度的相关程度要强于内在激励与传统业绩维度的相关程度。假设3:财务激励调和内在激励与传统业绩维度及创新业绩维度的正相关关系。

他们的变量设计如下:(1)业绩。六个方面的业绩指标:有生产率,产品质量,完成订单所需要的时间,顾客满意度,制造新产品的弹性,产品的多样性。对于这些指标,与同行业竞争者相比,按7级量度确定自己的得分。根据所有企业的问卷,采用最大似然因素分析方法,提炼出两个因素,一是代表传统业绩维度,另一个代表创新业绩维度。(2)财务激励。按7级量度确定下列方法的应用程度:以团队业绩为基础确定财务报酬,以工厂业绩为基础确定财务报酬,以公司业绩为基础确定财务报酬。(3)内在激励。按7级量度确定下列项目的应用程度:自我管理团队,多技能岗位,授权。

他们根据这些变量设计设计了问卷,向制造业企业发出问卷117份,回收率78%,根据这些数据,进行统计分析,结果是:财务激励与传统业绩维度正相关,财务激励与传统业绩维度的相关程度要强于财务激励与创新业绩维度的相关程度,内在激励与创新业绩维度正相关,内在激励与创新业绩维度的相关程度要强于内在激励与传统业绩维度的相关程度,财务激励调和内在激励与创新业绩维度的正相关关系。

 

三、团队激励机制

Zobal1998研究理想的团队报酬制度的建立问题。对于团队,他采用Katzenbach and Smith1993)的定义,团队是“… a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals and approach for which they hold themselves mutually accountable”Zobal认为,为了应对外部环境的加速变化,团队在组织设计中已经得到较广泛的应用,但是,许多企业并没有在改变组织设计的同时改变报酬制度,许多已经采用团队组织设计的企业仍然采用传统的个人基础报酬制度。根据美国 1995-1996 Hewitt and Associates 的调查,65%的企业已经采用团队,但是只有33%的企业相应地建立了团队基础报酬制度。在英国企业的调查也出现类似情况,只有24%的企业建议了团队基础报酬制度。所以,Zobal认为,随着团队的建立,建立相应的团队基础报酬制度是非常重要的一个问题。什么是好的团队基础报酬制度呢?Zobal认为,从系统论的观点出发,系统本身无所谓好坏,关键是要协调,只要协调的系统就是好系统。Zobal认为,就团队基础报酬制度来说,需要做好以下几方面的协调:一是与战略协调,二是与组织设计协调,三是与文化价值观协调,四是与业绩评价协调,五是团队报酬制度内部各要素之间的协调。

HoffmanRogelberg1998介绍了几种团队激励制度。(1)利润分享(profit-sharing)或收获分享(gainsharing):利润分享是指企业获得盈利时,团队分享利润,一般是以现金方式。收获分享与利润分享不同,这里的收获是利润之外的成绩,如质量的改进,生产率提高等,只要企业获得这些成绩,团队就可以获得一定的奖励。无论是利润分享还是收获分享,都有一个如何在团队内部各成员之间如何分配的问题,如果团队成员之间的相互依赖性很强,一般采用平均分配的方法,否则就可能采用差别分配的方法,但是,这些就要求对团队成员进行业绩计量。(2)团队目标基础激励(team goal-based incentive systems:事先为团队确定一个目标及根据该目标的奖励办法,如果团队完成了目标,则给予奖励。(3)团队任意奖金(team discretionary bonus systems):这种情况与目标基础奖励不同,团队没有事先确定的目标及奖励办法,由管理者根据团队的表现来决定还是给予团队奖励及奖励的金额。(4)团队技能激励(team and team member skill incentive systems):根据团队或团队成员是否获得某种技能来决定是否给予奖励及奖励的金额。(5)团队成员目标基础激励(team member goal-based and merit incentive systems):根据团队成员的个人目标完成情况来决定奖励。

GuthrieHollensbe2004)研究团队激励和团队业绩之间的有关系问题,他们认为,团队激励方案会影响团队目标的确定方式、团队目标水平高低及成员对团队的忠诚度,而这些因素又会影响团队业绩,在文献综述的基础上,他们将各个因素之间的相互关系归纳如图510所示。

510 团队业绩因素

 

 

 

 

从图中可以看出,团队激励方案通过影响团队目标确定方式、团队目标水平的选择及团队成员中心忠诚度来影响业绩。GuthrieHollensbe的具体假设如下:

假设1a:与固定支付计划相比,如果团队的报酬一定程度依赖业绩,则团队选择自行确定目标(spontaneous goal setting)的可能性大。

假设1b:团队自行确定目标可能会一定程度上调和激励方案对业绩的影响。

假设2a:当要求团队自行确定目标水平时,与固定报酬计划相比,如果团队的报酬一定程度依赖业绩,则团队可能选择较高的目标水平。

假设2b:团队选择的目标水平可能一定程度上调和激励方案对业绩的影响。

假设3a:与固定支付相比,如果团队的报酬一定程度依赖业绩,则团队成员的忠诚度可能会高些。

假设3b:团队成员的忠诚度可能会部分调和激励方案对业绩的影响。

GuthrieHollensbe采用实验的方法来检验上述假设,实验的参与人员是270位本科生,实验的内容是首先给一个句子,然后要求各小组根据这个句子中的字母再重新组织单词,并将新的单词编成句子。相应的变量设计如下:(1)激励方案:共有三种,一是固定支付,无论业绩如何,都是$9;二是低变动支付,由较多的固定支付加上较少的业绩基础变动支付组成,$6+0.03每单词;三是由高变动支付,由较少的固定支付加上较多的业绩基础变动支付组成,$3+0.06每单词。(2)自行目标确定:按5级量度,根据团队成员对自行确定或指派目标的选择简单加权确定。(3)团队目标水平:根据团队自行确定的目标值计量。(4)团队成员忠诚度:根据 Hollenbeck, Williams and Klein (1989)的方法,根据团队成员对8个项目的5级量度选择确定。5)团队业绩:按重新组织并组成句子的单词数量确定。

参加实验的人员共270位,自行组合成90个小组,然后随机地确定其激励方式,三种激励方式下,各种激励方式共有30个小组。根据这个实验得到的数据,GuthrieHollensbe进行统计分析的结果是:假设1a、假设2a和假设2b得到支持,其他假设没有肯定结论。所以,他们的结论是:与固定支付计划相比,如果团队的报酬一定程度依赖业绩,则团队选择自行确定目标的可能性大;当要求团队自行确定目标水平时,与固定报酬计划相比,如果团队的报酬一定程度依赖业绩,则团队可能选择较高的目标水平;团队选择的目标水平可能一定程度上调和激励方案对业绩的影响。

1990s期间,美国企业的员工报酬发生了一人显著的变化,从个人基础报酬制度向团队基础报酬制度转换。BarbeSimmering (2002)要研究的问题是,团队基础报酬如何在团队成员中进行分配?什么情况下应该确认每个团队成员的贡献?什么情况下应该平均分配?他们将团队内部分配方法分为两类,一类是公平分配,就是考虑团队各成员的业绩区别,在团队成员间进行差别分别;另一类是平均分配,就是不考虑团队成员的业绩区别,在团队成员间进行平均分配。在此基础上,将分析团队采用何种分配方式的权变因素。他们将这权变因素分为三类,一是团队差异,二是报酬性质,三是团队性质。(1)团队差异:包括性别和民族、科层层级和业绩、工会化程度三个方面,女性可能更倾向于平均分配,男性更倾向于公平分配;具有个人主义价值观的民族更倾向于公平分配,而具有集体主义价值观的民族更倾向于平均分配;科层层级超高,越是倾向于公平分配,科层层级越低,越是倾向于平均分配;业绩越好,越是倾向于公平分配;业绩越差,越是倾向于平均分配;工会化程度越高,越是倾向于平均分配。(2)报酬性质:包括报酬的产生方法和数量,如果团队报酬是以团队业绩为基础而产生的,则越是倾向于公平分配;报酬数量越多,越是倾向于公平分配。(3)团队性质:包括任务特点、社会关系和团队规模,团队成员之间在工作中越是相互依赖,则越是倾向于平均分配;团队成员之间的关系越好,越是倾向于平均分配;团队规模越大,越是走向于公平分配。

 

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