第一章 战略概要

第一章 战略概要

战略分为三个层面,一是总体战略,二是业务单元战略,三是职能战略。对于总体战略来说,核心的问题是产业组合问题,即多元化还是专业化问题;对于业务单元战略来说,核心的问题是竞争战略的选择;对于职能战略来说,核心的问题是职能政策的选择。战略是管理控制的起点,管理控制系统就是战略实现系统。本章对战略中的几个关键问题做一简要概述,具体来说,包括以下问题:

★战略规划的有效性;

★多元化与专业化的选择;

★业务单元竞争战略的选择;

★竞争力和关键成功因素。

 

第一节 战略规划的有效性

战略规划盛行于20世纪60年代,70年代中后期走向衰落,90年代又重新获得青睐并成为管理研究和管理实务的重要内容。然而,战略规划真的有用吗?它能为企业创造价值还是纯粹是资源和时间的浪费?本节包括三个问题,一是研究战略规划效果评价方法,二是得出的结论是战略规划能改善组织业绩,三是得出的结论是战略规划不能改善组织业绩。

 

一、战略规划效果的评价方法

DysonFoster(1980)认为,用战略目标是否实现来评价战略规划的效果有三个问题,一是确定的目标可能容易或者可能会诱使管理人员确定容易实现的目标;二是即使目标已经实现,并不一定就是战略规划的结果,可能是意外原因所致;三是如果环境发生重大变化,原来的目标已经没有意义,此时可能就无法评价战略规划的效果。鉴于这些原因,DysonFoster提出应该抛弃以目标是否实现来评价战略规划的效果这种观点(称为目标实现观),而以战略规划的过程来评价其效果(称为过程观),与只看目标是否实现相比,这种观点注重战略规划过程的多个方面,所以,DysonFoster也将这种评价观点称为“多维度观点”。他们提出的战略规划过程评价维度12个,具体内容是:战略职能的整合性(企业和各项决策活动与战略联系起来),规划功能的反映性行为(相关人员是否战略性地考虑问题),规划形成的丰富性(有多个方案,而不是只提出一个方案),评估广度(从多个角度来评估战略),确定性的处理(在战略评估中考虑了不确定性),资源计划(战略规划对资源的考虑),数据使用(数据的时效性和广泛性),过程的互动性(随着新情形的出现,是否有修改),假设(战略规划中确定的假设),目标量化(确定的目标是否量化),控制度量(对战略规划实施过程的跟踪),实施可行性(这个规划是否可能得到实施)。根据这12维度,每个方面按7级量度方法确定其评价值。DysonFoster认为,由于不同的企业的情形不同,上述12个方面的重要性可能不同,所以,确定一个统一的权重来计算一个综合评价指数并在不同企业之间进行比较可能是不恰当的。同时,DysonFoster还指出,按这个方法来评估战略规划的效果,实际上评估其潜在效果,其本身的直接效果难以评估。DysonFoster还指出,在这个方法下,可能出现的问题是,一个企业的战略规划过程优于另一个企业,但是最终业绩却关于那个企业。

FosterFoster(1982)认为, DysonFoster1980)提出的战略规划效果评价的过程观有一定道理,但是,战略规划效果评价的目标实现观也有其道理,这两种方法必须兼顾,FosterFoster提出了一种将两种方法结合起来的战略规划效果评价方法,称为改良目标实现观(adaptive goals achievement view)。这个方法的内容包括四个方面:第一,基本条件,战略规划的目标是否实现;第二,确定规划的目标是否过于容易实现(over-modest);第三,检查规划目标的实现是否是规划本身的效果,还是其他因素的结果;第四,检查战略规划对环境变化的反应。

Ramanujam, VenkatramanCamillus1986)认为,评价战略规划的效果不能只看最终的财务业绩,而要结合战略规划的目标实现情况来评价战略规划的效果。这此,他们研究三个问题,一是战略规划的目标是什么?二是哪些因素影响战略规划的效果?三是在这些因素影响中,哪些因素是最重要的?他们采用问卷调查的方式研究上述前两个问题,得到的结果是如下:(1)战略规划的目标包括:改善短期业绩,改善长期业绩,预测未来趋势,根据相关信息评估各种可能的选择,避免问题领域,促进管理发展。(2)关于影响战略规划目标实现的因素:规划系统的能力(即是创新为主还是控制为主),规划技术的使用,对内部的关注程度,对外部的关注程度,各职能领域的配合情况,可用的资源,对战略规划的抵制程度。对于第三个问题,他们用因素分析的方法提出的结论是,对内部的关注程度和对战略规划的抵制程度是最重要的。

 

二、战略规划能改善组织业绩

Ansoff等(1970)的研究是战略规划效果的开创性研究,他们研究企业并购战略规划对企业业绩的影响。对于并购战略规划,他们就并购战略规划的系统制定和实施提出8个具体问题,由企业根据其在这些方面的应用程度进行分级量度回答。根据这些回答,他们将这些企业分成两类,一类是系统地应用并购战略规划并实施,称为“计划者”,另一类是没有系统地应用并购战略规划并实施,称为“非计划者”。对于并购业绩,他们使用21个财务指标,以反映并购前后财务业绩的变化情况。根据这些设计,他们对412家有并购行为的企业进行问卷调查,根据调查的数据分析并购战略规划与并购业绩之间的关系,他们得出的结论是:“计划者”的并购业绩好于“非计划者”。这就说明系统的并购战略规划及实施对财务业绩有正面影响,能提高财务业绩。

ThuneHouse1970)研究战略规划与企业业绩之间的关系。对于战略规划,ThuneHouse就战略规划的具体内容在问卷中提出一些问题(例如,是否有三年以上的目标,如果有三年以上的,是否确定了实施方案和计划等等),根据这些问题的回答,将企业划分为“正式计划者”和“非正式计划者”。对于企业业绩,ThuneHouse选择的财务指标包括:销售量、股票价格、每股盈利、普通股报酬、全部资本投资报酬率。这些指标的相关数据都能从公开数据中获得,根据数据的可得性,按711年平均计算。按上述设计,ThuneHouse9个行业的145个企业进行问卷调查,收回92份。从这92份中,ThuneHouse根据能确定具体的战略规划开始日期这个标准(便于战略规划前后的业绩对比),选择了36个企业,根据它们对战略规划相关问题的回答,17个企业确定为“正式计划者”,19个企业确定为“非正式计划者”,分布于6个行业(医药、化学、机械、石油、食品、钢铁)。根据这些数据,ThuneHouse进行了两种分析,第一种分析是将全部36个企业作为一个整体进行统计分析,分析的结论是:“正式计划者”的财务业绩好于“非正式计划者”,“正式计划者”开始战略规划后的业绩好于其开始规划前的业绩。第二种分析是在行业内进行比较,由于钢铁行业的数据不全,所以,只比较其他5个行业。比较的结果是不同行业的结论不同,对于医药、化学、机械这三个行业来说,所有5个财务业绩指标,都是“正式计划者”好于“非正式计划者”;对于食品行业,股票价格、每股盈利、普通股报酬这3个财务指标是“正式计划者”好于“非正式计划者”,销售量是二者无区别,全部资本投资报酬率是“非正式计划者”好于“正式计划者”;石油行业的情况与食品行业基本类似。所以,ThuneHouse认为,可以认为战略规划与企业业绩之间呈正相关关系。

Herold1972)分行业研究战略规划与企业业绩之间的关系。根据企业对战略规划相关的一些具体问题的回答,Herold将企业区分为“正式计划者”和“非正式计划者”。对于企业业绩,Herold确定的指标是:销售量、股票价格、每股盈利、普通股报酬、全部资本投资报酬率。对于这些财务指标,Herold计算7年的数据。根据这些设计,Herold848个企业进行问卷调查,将这些企业中的495个确定为“正式计划者”,352个确定为“非正式计划者”。根据问卷调查提到的数据进行统计分析,Herold得出的结论是:在同一个行业内,“正式计划者”的业绩好于“非正式计划者”,对于“正式计划者”来说,开始正式计划后的业绩好于正式计划开始前。这个结论说明,战略规划对提高企业业绩有正面作用的。

KargerMalik1975)研究战略规划与业绩之间的关系。对于战略规划,他们就其具体内容提出一些问题,由回答者根据本企业是否应用这些方法进行“是”或“否”的回答,他们根据这些回答将企业划分为两类,一类是“计划者”,另一类是“非计划者”。对于财务业绩,他们选择了13个指标,它们是:销售量、每股销售量、每股现金流量、每股盈利、每股面价值、净收入、资本报酬率、营业边际、红利与收入之比、每股资本支出、每股市价、市盈率。他们计算这些指标10年平均数。根据这些设计,他们进行问卷调查并统计分析,得出的结论是:“计划者”的财务业绩好于“非计划者”。

Welch1984)研究战略规划与股票价值之间的关系,选择123家在美国三大股市同时上市的企业进行问卷调查。战略规划方面的调查内容包括两个方面,一是是否进行战略规划,二是战略规划进行的层级,即是在公司层还是在业务单元层。股票价值用5年平均市盈率(P/E)表示。根据这些数据,Welch进行统计分析,提出的结论是:战略规划程度与5年平均市盈率(P/E)呈正相关关系,公司层级战略规划与5年平均市盈率(P/E)的关系强度要高于业务单元层。

Armstrong1991)认为Greenley1986)以文献综述的方法对战略规划与企业业绩之关系的分析是存在问题的,一是分析的样本量在太小,二是对文献的理解有些不正确。Armstrong认为,根据Greenley1986)分析的九个研究文献,应该提出的结论是:在制造业中,战略规划改善企业业绩。

Wilson1994)用问卷调查的方法发现,按认同程度排序,战略规划有以下好处:使企业愿景(vision)清楚,使企业重点突出,改善对外部环境的认识,改善战略与营运活动的协同,提高变革愿望,平衡短期和长期,减少意外的发生,增长反应的灵活性。

Phillips1996)以英国旅馆业为对象,研究战略规划与企业业绩之间的关系。他将战略规划细分为规划过程的完整性(thoroughness)、规划过程的正式性(formality)、规划的复杂性(sophistication)、规划过程的参与性(participation),就每个方面提出一些具体问题,由回答者按7级量度方法回答,根据回答结果,确定企业在每个方面的数据。对于企业业绩,Phillips确定为效果性、效率性和适应性三个方面共七项内容,效果性的具体内容是:入住率、房均收入、每个房间收入增长率,效率性的具体内容是:投资回报率和利润边际,适应性的具体内容是:成功引入的新服务数量和新报务收入占全部服务收入的比例。根据这些内容,由回答者将自己的业绩与主要竞争者相比较,按7级量度确定自己的得分。Phillips根据上述设计,对59个英国旅馆企业进行了问卷调查,根据问卷调查得到的数据,Phillips进行统计分析,提出的结论是,战略规划细分为规划过程的完整性、规划过程的正式性、规划的复杂性、规划过程的参与都与企业业绩呈正相关关系。

PeelBridge1998)研究战略规划二个问题,一是战略规划与企业目标的确定、资本预算方法、环境变化程度之间的关系;二是战略规划与企业业绩之间的关系。PeelBridge对美国1012个中小企业的管理者进行问卷调查,回复率21.4%。对于战略规划大型企业的战略规划,一般用正式化程度进行量度,而对于中小企业来说,由于其本身的特点,战略规划的正式化程度可能不高,但是,这并不是说中小企业就没有战略规划,而是采用非正规化程度。所以,PeelBridge采用战略规划强度(intensity)来量度中小企业的战略规划,用15量度,1表示投入的精力和时间最少,5表示最多。根据企业的回答,PeelBridge将企业分为两类,超过中值的为高规划企业,低于中值的为低规划企业。战略规划中肯定会确定一些目标,PeelBridge在问卷中列示一些目标,让企业按目标的重要性按5级量度回答,调查结果排序如下:改善盈利性、销售增长、改善质量、改善与顾客的关系、降低成本、技术进步、市场份额增长、投资回报、降低风险、员工福利和工作条件、多元化、社会责任、资产增长。同时,PeelBridge发现规划程度与规划目标之间的正关系,规划程度越高,确定的目标重要性也越高。对于资本投资决策,PeelBridge将决策方法分为两类,一是传统方法,即没有现金折现的方法,二是现代方法,即使用折现的方法。让企业按这些方法的重要性按5级量度,回答调查发现,传统方法的使用比现代方法要广泛,其中最广泛的方法是回收期。同时,PeelBridge发现规划程度与资本决策方法之间的关系,规划程度越高,确定的决策方法的重要性也越高。对于环境的变化性,PeelBridge提出二个问题:过去5年本企业所在行业的变化速度,所在行业的市场竞争程度,企业按5级量度回答。PeelBridge发现,环境变化赶快的企业,规划程度越高。对于企业业绩,PeelBridge认为,用纯粹财务数据是不科学的,并且对于中小企业来说,由于其数据不公布,所在,难以获得。PeelBridge采用两个方法评价企业业绩,一是将企业管理者将自己的盈利性与主要竞争者相比,按5级量度确定自己企业的盈利性,二是按战略规划目标的实现程度来评价,让企业管理者对战略目标实现程度进行5级量度评价。PeelBridge发现,规划程度与盈利性评价正相关,与战略目标实现程度正相关。

有人(BartlettGhoshal,1998)认为,由于组织环境变化很快,以集权为本质的战略规划应该让位于以组织学习为基础的基层自主决策。Andersen2000)认为,任何一个组织,即使强调分权,战略规划问题需要的,这个规划能协调各单位的行为,使组织成为一个整体。所以,战略与单位自主并不矛盾,二者可以并行。为此,Andersen要研究战略规划、单位自主、产业环境和企业业绩之间的关系,提出的研究模型如图11所示。在这个研究思路下,Andersen提出的假设是:战略规划与企业业绩正相关,并且产业环境越是具有不确定性,这种相关关系越是显著;单位自主与企业业绩正相关,并且产业环境越是具有不确定性,这种相关关系越是显著。Andersen的量化设计如下:(1)战略规划:就战略规划的具体内容提出一些问题,让回答者根据本组织对这些内容的使用程度进行分级量度回答;(2)单位自主:就一些事项的决策权就是具体问题,让回答者根据本组织内各基层单位对这些事项的决策权限进行分级量度回答;(3)产业环境:包括动态性和复杂性两个方面,动态性用该产业最近几年营业收入的标准差表示,复杂性用该产业与其他产业之间的投入产出关系表示;(4)组织业绩:包括两个方面,一是财务业绩,二是创新业绩,财务业绩用资产报酬率和销售增长率表示,创新业绩用在本行业首次引入新的技术、产品或服务表示,这些业绩都与主要竞争者相比,确定一个分级量度的分值。根据这些量化设计,Andersen选择了三个产业进行研究,这三个产业是食品业、银行业和计算机制造业,Andersen认为,就产业环境来说,计算机制造业的不确定性最大,食品业最小,银行业处于二者之间,所以,Andersen做出这样的行业选择。Andersen对三个行业进行问卷调查,收回有用问卷230份。Andersen根据这些问卷中的数据进行统计分析,结果是支持所有的假设(相同行业内比较)。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

三、战略规划不能改善组织业绩

  Kudla1980)认为,前人关于战略规划与企业之间关系的研究存的主要问题是没有设置控制变量,将战略规划产生的业绩与其他因素的业绩混为一谈。所以,要研究清楚战略规划与企业业绩之间的关系,必须将战略规划的业绩与其他因素的业绩区分开来。Kudla采用市场定价模型来实现这个目标,根据市场定价模型确定企业的收效和风险,Kudla认为这个风险和收益就是剔除了系统风险及其报酬的收益和风险经,比较真实地反映了战略规划的收益和风险。Kudla对《财富》500大企业及另外57个企业进行问卷调查,从收回的问卷中获得129份有用问卷,根据企业对战略规划相关问题的回答,78个企业确定“计划者”,51个企业确定为“非计划者”。使用市场定价模型相关的数据从公开数据中可以获得,Kudla根据这些数据计算企业的普通股报酬和风险,然后将“计划者”和“非计划者”的普通股报酬和风险进行比较,Kudla发现,就普通股报酬来说,二者没有显著区别,就风险来说,“计划者”的风险只有短暂的变化。

LeontiadesTezel1980)认为,前人对战略规划与企业业绩之关系的研究存在的主要问题是根据企业对于一些战略规划相关问题的回答将企业确定为“正式计划者”和“非正式计划者”,这种方法实际上是研究者根据自己的想法提出一些相关问题,然后再根据企业对这个问题的回答来确定企业是属于“正式计划者”还是“非正式计划者”,这实际上是研究人员对企业的主观分类,可能与企业的实际情况不一致。这些,LeontiadesTezel设计的方法是让企业的CEOCPO(计划主管)自己确定其战略规划的重要性和战略规划对企业成功的贡献。LeontiadesTezel的假设是,如果CEOCPO(计划主管)都认为战略规划重要并且对企业成功的贡献大,则企业的业绩会好,否则,企业的业绩会差。对于企业业绩,LeontiadesTezel权益报酬、资产报酬、市盈率、每股盈利增长率、销售增长率。LeontiadesTezel300家《财富》1000企业进行问卷调查,收回有用问卷61份,根据这些问卷的数据进行统计分析。LeontiadesTezel的结论是:所有假设均没有得到统计支持,即战略规划与企业业绩无关。

Greenley1986)对于前人关于战略规划与企业业绩之间的关系的9项研究(只是制造业)进行综述,9项研究中,只有5项研究的结论是战略规划与企业业绩正相关,战略规划能提升企业业绩。Greenley认为,尽管这9项研究对战略规划与企业业绩之间的关系没有一致性的结论。但是,战略规划还有两方面的效果,一是战略规划的潜在优势(potential advantage),二是战略规划的内在价值(intrinsic value)。关于战略规划的潜在优势,Greenley分别归纳了学术界提出的潜在优势和管理人员提出的潜在优势。关于战略规划的内在价值,例如,人员的培养和眼界的开阔等。

关于战略规划无效的理论解释有三种,一是传统的战略规划理论,这种理论认为,战略规划无效可能是由于规划时的假设错误或战略实施过程中外部环境或内部环境发生了重大变化;二是权变理论,这种理论认为,战略规划要发挥作用,必须要与组织因素有及环境因素相适应,如果战略规划及其实施与这些因素不适应,则战略规划可能无益;三是递增理论(incremental),这种理论认为,由于人类的有限理性,只能采用递增的方式做事,如果战略规划中的变化太大,则战略规划可能无效。BresserBishop(1993)认为,上述三种理论对战略规划无效的解释都不全面,BresserBishop提出了两种新理论,一是范式发展理论,二是辩证唯物理论。关于范式发展理论,BresserBishopKuhn1970)关于科学发现的理论为基础,该理论认为,一个学科有四个基本要素,一是价值(value),二是信念(belief),三是范例(exemplar),四是符号概括(symbolic generalization),这四个要素的认同程度越高,则学科内的共识就越高。在此为基础,BresserBishop认为,在一个组织内部,即使没有战略规划,这些要素也是存在的,战略规划是一种符号概括,但是体现了内含的价值、信念和范例,所以,战略规划本身就形成了一整套价值、信念、范例和符号概括,如果这些东西与组织原来的价值、信念、范例和符号概括不同,则战略规划就难以发挥作用。关于辩证唯物理论,BresserBishopMarx1904)的理论为基础,该理论在三个基本法则,一是对立统一论,二是质变量变论,三是否定之否定论。BresserBishop用这三个法则解释了战略规划可能出现无效的原因。

Geenley1994)研究的问题有三个:一是战略规划的作用能改善企业业绩吗?二是好的战略规划能带来好的业绩吗?三是战略规划能改善管理效果吗?为了回答这三个问题,Geenley采用是方法是文献分析,通过对以前的29项关于战略规划与企业之关系的研究文献进行分析,得出的结论是,这三个问题都没有明确的答案。

Simpson1998a,b)总结出战略规划无效的11原因:(1)使命、愿景和价值观要无本组织的特色,太一般化或与组织的其他方面不协调,(2)战略规划职能管理的规模过大,并且将这个功能与财务功能由同一部门负责,(3)战略参与的层级和人数太小,(4)每年都做战略规划,(5)没有集中精力于战略规划中的观点,而是将主要业务放在数据分析上,(6)没有将较多的精力放在市场上而是主要竞争者身上,(7)没有理解和吸取历史进行教训,(8)没有确定较高的从上至下的目标,而是从下至上的财务预测,(9)没有将战略规划中的关键内容提炼出来,(10)高层对战略规划的讨论不深入,(11)没有花较多的时间在沟通、业绩评价、激励机制和培训方面。

TanabeAngeloAlesande (2004)以巴西超市行业为研究对象,得出的结论是战略规划本身并不能解释企业业绩的变化。

 

四、几点分析

就战略规划效果的评价方法来说,虽然有多种观点,如目标实现观、规划过程观、改良的目标实现观,但是,最终得到大家认可并使用最广的还是以成败论英雄,即以企业业绩(主要是财务业绩)是否改善来评价战略规划的效果,所以,企业业绩观是评价战略规划效果的主流方法。当然,在这个方法下,对于企业业绩究竟用什么指标来评价是存在不同观点的。

就战略规划是否能改善企业业绩来说,有两种对立的观点,并且都有实证支持,一种观点认为战略规划能改善组织业绩,另一种观点认为战略规划不能改善组织业绩。本节无意对每篇文献进行评价,但是,我们认为,产生不同观点的重要原因可能是研究方法上的问题。首先,如何将企业确定为“战略规划企业”或“非战略规划企业”,这是得出什么结论的关键之一,而这些研究文献对这个问题采用的方法基本上都是就战略规划的具体内容提出一些问题,根据企业对这个问题的回答来确定企业是属于另一类。这里有两个问题,一是不同的研究者提出的问题不同,二是不同的企业对这些问题的理解不同,同样的现实给出的回答可能不同。其次,就“战略规划企业”与“非战略规划企业”之间的业绩比较时,许多研究没有设置控制变量,相当于将企业之间业绩差别全部归结于战略规划,这显然是不正确的。所以,尽管对战略规划效果的研究已经有30多年了,今后还有待采用正确的方法对这个问题进行进一步的研究。

 

第二节 多元化与专业化的选择

1950s以来,美国出现了企业多元化并购浪潮,1960s最为盛行。但是,1970s年代以来,这种多元化出现下降趋势。到了1980s年代,资产处置盛行,专业化得到重视。其他国家也出现类似情况。所以,多元化与专业化的选择是企业战略中的一个重要问题,多元化能否增加企业价值是一个重要的研究课题。本节分为三个部分,一是多元化对企业价值的影响,二是资产处置对企业价值的影响,三是制约多元化对企业价值影响的因素。

 

  一、多元化对企业价值的影响

多元化究竟是增加企业价值还是减少企业价值?尽管对多元化及企业价值的计量方法不同,但是,基本的结论是:大多数情况下,多元化对企业价值有负面影响。

研究多元化与企业业绩之间的关系主要有两类学者(stream),一是产业组织学者,二是战略管理学者。产业组织学者(Gort, 1962;  Arnouls, 1969; Marlham, 973)的研究结论是,多元化与企业业绩之间无关,而战略管理学者(Rumelt, 1974; Rumelt, 1982; Montgomery, 1982; Christensen and .Montgomery,1981)的研究结果是多元化与企业业绩之间存在系统的关系。Palepu(1985)认为,产生分歧的主要原因是对多元化的计量方法不同。他认为,两类学者的多元化计量方法各有利弊,需要结合起来,他认为Jacquemin and Berry(1979)的熵指数(Entropy)计量企业的多元化程度是较好的方法。这种方法的好处是能区分相关多元化和无关多元化,同时,计算又不是太复杂。在文献综述的基础上,Palepu的研究假设如下:假设1:平均来说,具有较高多元化程度的企业的盈利性要高于较低多元化程度的企业的盈利性。假设2:平均来说,相关多元化企业的盈利性要高于无关多元化企业的盈利性。假设3:平均来说,具有较高相关多元化企业的盈利增长性要高于具有较高无关多元化企业的盈利增长性。推论:平均来说,长期实行相关多元化企业的盈利性要高于在同一时期实行无关多元化企业的盈利性。

Palepu的量化设计如下:(1)多元化程度:用Jacquemin and Berry(1979)的熵指数,用三个指标表示多元化程度指标,一是总体多元化指数,,二是相关多元化指数,三是无关多元化指数,相关多元化指数与无关多元化指数之和等于总体多元化指数。(2)企业业绩:用销售收入税前利润率表示。根据上述设计,Palepu30个企业19731979年的数据进行统计分析的结果是:假设1与预期正好相反,假设2没有得到支持,假设3及其推论得到支持。所以,Palepu的结论是:具有较低多元化程度的企业的盈利性要高于较高多元化程度的企业的盈利性;平均来说,具有较高相关多元化企业的盈利增长性要高于具有较高无关多元化企业的盈利增长性;平均来说,长期实行相关多元化企业的盈利性要高于在同一时期实行无关多元化企业的盈利性。

GrantJammineThomas(1988)研究英国制造业企业多元化与企业业绩之间的关系。他们区分了差异化(diversity)和多元化(diversification),他们认为,持续的差异化增长都能称为多元化,差异化和多元化应该是有利有弊。他们的变量设计如下:(1)差异化程度(Diversity,):有三个指标,第一个指标将企业分为不同的差异化类型。分类标志包括:一是专业化系数(specialization ratio),用企业最大业务分部销售收入占全部销售收入的比例表示;二是相关比率(relatedness ratio),用相关业务分部的销售收入之和占全部销售收入的比例表示;三是相关性质(the mature of relationship),分为垂直多元化、约束多元化和联系多元化。第二指标是收入基础赫芬达指数。第三个指标是国际化程度,用国外生产量占全部销售收入的比例表示。(2)企业业绩:用税前资产报酬率(ROA)指标。(3)控制变量:一是企业规模,用销售收入表示;二是财务杠杆。根据上述设计,他们用304家(都是制造业企业)Times 1000企业的数据进行统计分析得出如下结论:当差异化在一定程度之内时,差异化与盈利性正相关,当差异化超过这个程度时,差异化与盈利性负相关。

Geringer,BeamishCosta(1989)研究跨国公司(MNE)的多元化及国际化程度与企业业绩之间的关系。他们认为,跨国公司的国际化经营能提高企业的业绩水平。同时,跨国公司的不同类型的多元化会生产不同的业绩后果。他们采用Rumelt1974)的方法,将多元化战略分为8种类型。在文献综述的基础上,Geringer,BeamishCosta提出如下假设:假设1:采用主导-约束战略(dominant-constrained diversification strategy)或(related- constrained diversification strategy)相关-约束战略的跨国公司将获得较好的业绩,采用无关-被动战略(unrelated-passive diversification strategy)或主导-垂直战略(dominant-vertical diversification strategy)的企业将获得较差的业绩。假设2:跨国公司的业绩将与企业的国际化程度正相关。他们的量化设计如下:(1)企业业绩:用销售利润率表示,计算1977年至1981年的五年平均数。(2)多元化程度:用Rumelt1974)的方法,将多元化战略分为8种类型。(3)国际化程度:用国外子公司销售收入占企业全部销售收入的比例表示。根据上述设计,他们用100个美国大企业和100个欧洲大企业19771981年的数据进行统计分析的结果是两个假设均得以支持。

LangStulz1994)研究Tobin’s Q与企业多元化之间的关系。他们认为,无论是会计业绩指标,还是市场基础业绩指标,都存在一些需要调整和控制的因素,而Tobin’s Q则没有这些问题。所以,用Tobin’s Q来反应多元化对企业价值的影响是较为理想的。对于Tobin’s Q的具体计算,LangStulz采用LindenbergRoss1981)的方法来计算重置成本。对于多元化程度,他们采用三个指标,一是收入基础赫芬达指数,二是资产基础赫芬达指数,三是分部数量。根据上述设计,他们用美国COMPUSTAT数据库中的数据进行统计分析,得出的结论是:在整个1980s年代,Tobin’s Q与企业多元化负相关。

BergeOfek (1995) 研究多元化对企业价值的影响。他们对多元化的量度指标包括收入基础赫芬达指数(revenue-based Herfindahl index)和企业报告的分部数量。同时,根据分部的产业编码将多元化分为相关多元化和无关多元化两种情形,产业编码前两位数字相同的为相关多元化,否则就是无关多元化。对于企业价值的量度,他们有两种设计,一是用会计盈利性表示,即资产利润率。二是用分部计算价值之和(sum of the imputed stand-alone values of the segments)与企业实际价值(actual values of those companies)之差表示。分部计算价值是指假设分部是独立的企业,其价值是多少。计算方法分为两步,第一步是计算分部所在行业的资本(capital)资产比率(或资本销售比率,或资本EBIT比率),第二步是用分部的资产(或销售收入,或EBIT)乘以行业的这个比例,得到分部资本的计算价值。企业的实际价值是指企业的资本价值。根据上述设计,BergeOfek美国Compustat数据库1986年至1991年的销售收入在$20 million以上的企业数据得到以下结果:1986年至1991年期间,企业实际价值低于各分部计算价值之和的13%15%,就是多元化对企业价值的损失;相关多元化对企业价值的损失程度显著低于无关多元化。

一般认为,多元化有以下好处:管理的范围经济效应;生产和营销的范围经济效应;财务上的协同效应(synergy)。由于这些好处的存在,所以,1950s以来,美国出现了企业并购浪潮,1960s最为盛行。但是,1970s年代以来,这种多元化出现下降趋势,1979年,美国上市企业的38.1%是专业化经营企业。1988年,55.7%的上市企业是专业化经营企业。CommentJarrell (1996)要研究的是公司业务集中(focus)与对股东财富的影响。他们认为,公司业务集中可能对股东财富有正面影响。他们的变量设计如下:(1)多元化程度:多元化程度与业务集中程度是一个事物的两人相反方面,所以,二者的度量是一回事。他们用五个指标度量多元化程度,一是报告只有一个业务分部的企业比例(the proportion of firms reporting just one segment);二是管理层报告的业务分部数量(the number of segments reported by management);三是根据标准产业分类(standard industry classification codes ,SIC)确定的业务分部数量(the number of four-digit SIC codes assigned by Compustat); 四是收入基础的赫芬达指数a revenue-based Hertindahl index);五是资产基础的赫芬达指数an asset-based Herfindahl index)。上述五个指标中,前三个指标较为简单,根据有关数据直接确定。赫芬达指数的计算分为两步,一是计算各分部收入(或资产)占全部收入(或资产)的比例,二是将各分部占全部收入(或资产)的比例进行平方,然后相加。(2)股东财富影响:有多种计算方法,一是用股票报酬率表示,二是用会计基础报酬表示,三是用Tobin’s q 表示。根据这些变量设计,他们用美国Compustat数据库1978年至1989年的销售收入在$20 million以上的企业的数据进行统计分析,得出的结论是:业务集中程度与股票报酬显著正相关,收入基础赫芬达指数(revenue-based Herfindahl index)每增长0.1,股票报酬增长4%

Servaes1996)研究美国1960s1970s的多元化浪潮是增加企业价值还是减少企业价值。他的变量设计如下:(1)解释变量:是多元化程度,根据标准产业分类编码来区分各业务分部是否是多元化,前两位编码相同,则就不是多元化否则就是多元化,按哑变量处理,同时,还将企业不同行业的业务分部数量作为变量。(2)依存变量:是企业价值,用Tobin’s Q表示。(3)控制变量:一是企业规模,用总资产的账面价值表示,二是红利政策,将所有企业的红利分配区分为两种情况,每个企业按哑变量处理。根据上述设计,Servaes设计的检验模型有两个,一是将多元化作为哑变量处理,二是按多元化业务分部的数量处理。根据上述设计,他用美国COMPUSTAT数据库中19611976年的企业多元化数据进行统计,得出的结论是:没有发现多元化增加企业价值,与此相反,在许多年份,多元化减少企业价值,这种减值在19611970年期间最为显著,但是到19731976年期间,减值变得不显著。Servaes认为,不同时期的多元化减值效果不同是由于外部控制权市场的作用不同所致。

Rajan, ServaesZingales2000)建立一个模型反映多元化企业中的内部权力斗争对扭曲资源分配的扭曲。根据这个模型,他们预期,如果分部的资源需求和机会相似,则资源会从业绩差的分部流向业绩好的分部;当各分部的资源需求和机会差异性较大时,资源会流向最没有效率的分部。他们用美国COMPUSTAT数据库19791993的企业多元化数据检验了这个预期。

 

二、资产处置的效果

资产处置是多元化的相反问题,资产处置对企业价值的影响从反面反应多元化对企业价值的影响。不同研究的基本结论是,能增加企业专业化程度的资产处置对企业价值有正面影响。

JohnOfek (1995) 研究资产处置(divestiture)与企业业绩之间的关系。他们将资产处置分为两种情况,一是能增加企业专业化程度(focus)的资产处置,二是不能增加企业专业化程度的资产处置。他们的假设是,只有能增加企业专业化程度的资产处置才能改善企业业绩。他们的变量设计如下:(1)解释变量:首先将资产处置区分为能增加企业专业化程度的资产处置和不能增加专业化程度的资产处置,区分方法是根据标准产业分类体系,如果处置的资产与企业其他资产是在同一行业,则确定为不能增加专业化程度的资产处置,如果在同一行业,则确定为不能增加专业化程度的资产处置,这些结果按哑变量处理。其次,计算资产处置后的企业专业化程度,用两个指标表示,一是企业报告的业务分部(business line)数量,二是收入基础赫芬达指数。(2依存变量:是企业业绩,他们从二个方面进行测试,一是资产处置公告之后的市场反应,二是资产处置后三年的会计业绩。对于资产处置公告后的市场反应,他们用事件法研究进行测试企业股票非正常收益,他们预期,对于能增加企业专业程度的资产处置,市场反应应该好于不能增加专业化程度的资产处置。资产处置三年后的会计业绩指标包括:息税及折旧前收益与销售收入之比,息税及折旧前收益与资产账面价值之比,息税及折旧前收益与资产市场价值之比,这三个指标都计算资产处置当年及处置后三年各年的业绩数字。他们预期,对于能增加企业专业程度的资产处置,会计业绩应该好于不能增加专业化程度的资产处置。根据上述设计,他们用美国Mergerstat Review数据库19861988$100 million及其以上的321 例资产处置(divestiture)进行统计分析,结论如下:大多数的资产处置能增加企业专业化程度;对于能增加企业专业程度的资产处置,资产处置之后的三年会计业绩显著改善;市场对能增加企业专业化程度的资产处置的反应显著好于不能增加专业化程度的资产处置。

创立处置资产(spinoffs)是指将企业的一部分资产独立出来,设立一个新企业,但是,本企业不作为新设立企业的母公司,而是将新设立企业的股份分配给企业的股东,从而使这部分资产与本企业割断联系。Dnley, MehrotraSivakumar (1997) 研究创立处置资产与企业价值创造之间的关系。他们将创立资产处置分为两种情况,一是跨行业创立资产处置(cross industry spinoff),界定的方法是两个企业(原企业与新设立企业)的标准产业分类编码的前两位数字不同;二是行业内创立资产处置(own industry spinoff),界定的方法是两个企业的标准产业分类编码的前两位数字相同。对于两类创立资产处置,按哑变量处理。他们预期,跨行业创立资产处置能增加企业的专业化程度(focus),而行业内创立资产处置则不能增加企业的专业化程度,所以,两类创立资产处置应该有不同的企业价值创造效果,前者能创造企业价值,而后者则不一定能创造企业价值。对于能否创造企业价值,他们的检验设计包括两个方面,一是看市场对这两类公告的反应,二是看资产处置之后的企业业绩。对于市场反应,他们用3天(当天及公告前后各一天)的股票非非常业绩视窗表示。对于资产处置之后的企业业绩,他们选择的指标是会计资产报酬率(ROA),计算资产处置当年及前后各两年的数字。根据上述设计,他们用《Wall Street Journal1975年到1994年的85个创立资产处置案例(其中跨行业的60个,同一行业的25个)进行统计分析得出的结果是:市场对跨行业创立资产处置有显著正面反应,对同行业创立资产处置无显著反应;跨行业创立资产处置后企业资产报酬率显著提高,未发现同行业创立资产处置后企业资产报酬率的显著变化。所以,他们的结论是:跨行业的创立资产处置能创造企业价值,而同行业的创立资产处置不一定能创造企业价值。

 

三、制约多元化效果的因素

多元化对企业价值的影响受一些因素的制约,这个因素主要包括:公司治理、财务杠杆和总部对分部管理政策。

(一)公司治理对多元化效果的制约

企业多元化主要有两种方式,一是通过企业内部发展多元业务来实现,一般称为内部多元化(internal diversification);二是通过并购多元业务来实现,一般称为并购多元化(acquisitive diversification)。Song1982)要研究的是,CEO的技能和能力与企业多元化战略类型的关系,即什么情况下会采用内部多元化,什么情况下会采用并购多元化。根据53个美国《Fortune500大企业1965年至1980年的数据,他的结论如下:CEO的经历与多元化战略类型密切相关,具有生产或营销经历的CEO更多地倾向于内部多元化,而具有法律和财务经历的CEO更多地倾向于并购多元化。

Denis, DenisSarin1997)研究CEO及董事持股对企业多元化程度及后果的影响。他们认为,许多情况下,多元化是CEO出于自己利益的考虑而实施的。例如,增加自己的权力范围,提高自己的知名度等。这些情况下的多元化都对会企业价值产生负面效果。具体来说,他们主要研究两个问题,一是CEO及董事持股对企业多元化程度的影响;二是不同的CEO及董事持股情况下的多元化是增加企业价值还是减少企业价值,即股权结构对多元化价值变化的影响。他们的变量设计如下:(1)股权结构:分别计算CEO持股占企业全部股份的比例和外部董事持股占全部股份的比例。(2)多元化程度:按CommentJarrell1996)的方法,用五个指标表示,一是报告多个业务分部的企业比例(或只有一个分部的企业比例);二是管理层报告的业务分部数量;三是根据标准产业分类确定的业务分部数量; 四是收入基础的赫芬达指数;五是资产基础的赫芬达指数。(3)多元化对企业价值的影响:按BergerOfek (1995)的方法计算,用分部计算价值之和与企业实际价值之差表示。根据上述设计,他们用Compustat Industry Segment(CIS)数据库933家企业1984年的数据,得出如下结论:CEO持股比例与企业多元化程度显著负相关;外部董事持股比例与企业多元化程度显著负相关;未发现CEO持股比例及外部董事持股比例与多元化对企业价值影响之间的关系。

LinsServae1999)以德国、日本和英国三个国家的企业为样本,研究两个问题,一是多元化与企业价值的关系,即多元化究竟是增加企业价值,还是减少企业价值;二是股权结构是否影响多元化与企业价值之间的关系,即不同的股权结构下,多元化战略对企业价值的影响是否不同。对于第一个问题,他们的研究设计如下:(1)解释变量:多元化程度是解释变量,采用标准产业分类编码来区分各业务分部是否是多元化,前两位编码相同,则就不是多元化否则就是多元化,按哑变量处理。(2)依存变量:是企业价值变化,按BergerOfek (1995) 的方法,用分部计算价值之和(sum of the imputed stand-alone values of the segments)与企业实际价值(actual values of those companies)之差表示。分部计算价值是指假设分部是独立的企业,其价值是多少。计算方法分为两步,第一步是计算分部所在行业的资本(capital)资产比率(或资本销售比率,或资本EBIT比率),第二步是用分部的资产(或销售收入,或EBIT)乘以行业的这个比例,得到分部资本的计算价值。企业的实际价值是指企业的资本价值。(3)控制变量:由于企业价值变化还要受到其他一些因素的影响,所以,需要设计控制变量来分离这些影响,他们设计的控制变量有三个,一是企业规模,用总资产的账面价值表示;二是盈利水平,用销售利润率表示;三是增长机会,用研发支出占销售收入比例表示。对于第二个问题,LinsServae的变量设计如下:(1)解释变量:有两个,一是多元化,按哑变量处理;二是股权结构,他们设计的股权结构指标包括六个,一是内部持股比例,指CEO及董事会成员持股占全部股份的比例,二是集团持股比例,指单人持股超过5%的持股人的持股,三是银行持股比例,同时,确定上述持股是否有超过5%的,按哑变量处理。(2)依存变量:是企业价值变化,与第一个问题的设计相同。(3)控制变量:与第一个问题中的三个控制变量相同。根据这些设计,LinsServae以德国、日本和英国大企业为样本,用19921994年的数据进行统计分析,得出的结论如下:德国企业多元化不减少企业价值,日本企业多元化减少企业价值10%,英国企业多元化减少企业价值15%,德国企业的内部持股强化多元化与企业价值变化之间的关系,日本和英国企业则没有这种关系。所以,他们的结论是:公司治理结构的不同会制约多元化对企业价值变化的影响。

AmihudLev1999)对相关研究文献进行综述(Agrawal and Mandelker, 1987; Amihud and Lev, 1981;  Amihud ,Lev and Travlos,1990),得出如下结论:多元化战略与公司治理相关,CEO持股比例较少的情况下,无关多元化发生的可能性大些,管理层主导的董事会下,无关多元化发生的可能性大些;无关多元化减少股东财富。所以,他们认为,多元化战略中存在代理问题。

(二)财务杠杆对多元化效果的制约

LiLi1996)从企业范围与财务杠杆相互联系的角度来研究多元化问题。他们分别为企业范围和财务杠杆建立模型,在模型中考虑二者的相互联系。他们的结论是:只有现金流量强烈负相关的业务(business line)都能并购;高风险的业务应该与低风险的业务分开;成长机会不多的企业(用Tobin Q表示)或未来利润具有不稳定性(volatile)的企业应该多元化;与专业化企业集团相比,多元化企业集团应该有较高的财务杠杆,借助于债权人来分散代理成本;多元化企业集团的投资流动敏感性低于专业化企业集团。同时,他们还用上述模型分析美国1960s的并购形成的多元化产业集团为什么是失败是,而日本的综合产业集团为什么是成功的。美国企业并购失败的原因是在多元化的同时没有提高财务杠杆,所以,1980s又走上了专业化的浪潮。日本综合产业集团成功的原因是在多元化的同时,大量使用财务杠杆。

(三)总部管理政策对多元化效果的制约

Oijen Douma (2000) 研究公司总部(corporate center)对多元化业务单元的管理政策与业务单元业绩之间的关系。他们首先对公司总部对多元化业务单元的管理角色定位做了一个总结,认为总部对多元化业务单元的管理包括以下几个方面:规划、评价、关键人事选择、人事轮换、激励、协调和支持。他们认为,由于企业多元化程度不同,上述角色定位在不同企业应该是有区别的。随着企业多元化程度的提高,他们的预期如下:较少介于业务单元战略规划;较多地使用财务标准对业务单元进行业绩评价;较少介于关键人事选择;较少进行人事轮换;对业务单元管理者较多地作用财务导向激励方案;较少地协调各业务单元之间的关系;较少提供总部服务。为了检验这些预期,他们的变量设计如下:(1)多元化程度:用熵指数表示(entropy),分别计算相关多元化和无关多元化。(2)总部管理政策:根据一些具体项目,按总部的参与程度,采用分级确定。(3)业务单元业绩:使用三个指标,一是资产报酬率,二是权益报酬率,三是销售利润率。(4)控制变量:是企业规模,分别用总销售收入、总资产和总人数表示。根据上述变量设计,他们用荷兰Amsterdam Stock Exchange67个企业的数据进行统计分析,结论是,总部对多元化业务单元管理政策与多元化程度的正确匹配是业务单元业绩的重要制约因素。

 

第三节 业务单元竞争战略的选择

业务单元竞争战略有两大体系,一是Porter的战略体系,二是Miles Snow的战略体系。他们的战略体系适用吗?企业实际采用的战略是否与他们的体系相一致?他们的战略体系的有效吗?这些竞争战略能为企业带来竞争优势吗?

 

一、Porter的竞争战略体系

Porter(1980)将业务单元竞争战略分为差异化、成本领先和目标集聚三大类。这个体系与企业实际采用的竞争战略是否相符?这些竞争战略能为企业带来竞争优势吗?围绕这些问题,有大量的研究文献。尽管具体结论有区别,但是,基本的结论是肯定性回答。不过,Porter(1980)认为成本领先和差异化不能同时使用的结论没有得到实证支持。

Karnani1984)建立一个寡头垄断竞争的博弈模型,根据这个模型,他得出的结论是,不同类型的竞争战略(成本领先或差异化)在寡头垄断竞争下也是适用的;成本优势或差异化优势能导致企业市场份额的提高,而市场份额的提高又能增加导致盈利性的增加。

DessDavis1984)以Porter(1980)的战略类型为基础研究同一行业内是否存在不同战略类型的集团。他们选择的研究对象是油漆及相关产品行业。他们的研究分为三步,第一步是确定战略类型的划分依据。根据Porter(1980)确定的竞争维度,他们提出21种竞争手段,也就是Porter(1980)的竞争维度,按5级量度设计问卷,对油漆及相关产品行业的22个企业进行问卷调查,发出问卷99份,收回有效问卷78份。根据这些问卷,他们采用因素分析法确定这21种手段与各种战略类型的关系及适用性。第二步,由7位战略研究专家对21种手段与各种战略类型的关系及适用性。然后,将第一步和第二步的结果综合起来,确定各种战略类型下的适用竞争手段。第三步,根据前两步的结果,以确定接竞争手段为基础,按5级量度设计问卷,对19个企业的CEO(只有15个企业提供了业绩数字)问卷调查,问卷中包括的业绩指标是资产报酬率和年度销售增长率。根据这些问卷得到的数字,他们进行统计分析的结果是:行业内存在Porter(1980)战略类型的三类战略集团,企业业绩与企业是否属于战略类型集团相关,属于特定战略类型集团的企业业绩好于没有特定战略类型的企业(stuck in middle)。他们的发现完全支持Porter(1980)的体系。

SchlieTheodore1985认为,由于高级制造技术的采用,企业的竞争战略可能呈现多样化,他们将这些竞争战略归纳为八类:低价格;高质量;供货的速度快和准时;顾客服务好;吸引力强;知晓多;长期关系的重要性;社会心理-政治-文化因素。他们认为,低价格相当于Porter的成本领先,而其他战略类型都是差异化战略。

Miller1988)研究环境、组织、战略及业绩之间的关系。对于多元化企业来说,不同的业务单元可能有不同的环境、组织及战略,所以,他选择专业化企业(undiversified)作为研究对象。Miller关于这四个因素之间的关系在如下观点:战略与环境高度相关;战略类型对组织结构有重要影响;战略或组织单独不会带来好的业绩,战略与组织的不正确配合也不合带来好的业绩;虽然战略与组织及环境高度相关,但是,组织和环境之间的关联不强。根据这些观点,Miller提出的具体假设如下:(1)关于战略与环境的关系共有4个假设:假设1:创新差异化战略与环境的不确定性(不可预测性和动态性)正相关。假设2:市场差异化战略与环境的不确定性(不可预测性和动态性)正相关。假设3:成本领先战略与环境不确定性(不可预测性和不稳定性)负相关。假设4:战略宽度(strategic breadth,指是否采用目标集聚战略)与市场的异种性(heterogeneity)正相关。(2)战略与组织的关系共有4个假设:假设5:创新差异化战略与联络机制、技术权威和授权的使用正相关。假设6:市场差异化战略与联络机制、技术权威和授权的使用无关。假设7:成本领先战略与联络机制、技术权威和授权的使用负相关,与正式控制的合作正相关。假设8:战略宽度与联络机制、技术权威、授权和正式控制的使用相关。(3)总体假设共有4个:假设9:假设1至假设8的预期关联程度,在业绩好的企业要强于业绩差的企业。假设10:战略及组织与业绩之间的关联不会显著。假设11:对于成功企业和不成功企业来说,环境与组织之间的关联不会有显著区别。假设12:环境与组织之间的关联不显著。Miller的变量设计如下:(1)环境变量:采用Miller1983)的方法,对环境从复杂性和变动性两个维度进行量度,复杂性又分为不可预测性和异质性两个维度。采用Miller1983)确定的各个维度的具体项目,按7级量度确定。(2)组织变量:从联络机制、技术权威、授权及正式控制四个方面按具体项目进行多级量度评价。具体项目主要来源于Miller(1987)的研究。(3)战略变量:战略变量有四个,一是创新差异化,二是市场差异化,三是成本领先,四是战略宽度。(4)企业业绩:有三个指标,一是五年平均投资报酬率,二是五年平均净收益增长率,三是CEO将自己企业的盈利性与主要竞争者的相对比较。根据上述设计,Miller用加拿大魁北克(省(Quebec89个专业化企业的19781983年的数据进行统计分析,得出的结果是:假设3、假设7、假设8没有得到支持,假设9得到分部支持,假设4与艰苦正好相反,其他各项假设均得到支持。

Porter1985)认为,成本领先和差异化通常是矛盾的。Hall(1980)8个行业的64个业绩优秀企业进行调查的结果是,许多企业要么采用成本领先,要么采用差异化,这是支持Porter的观点的。但是,Hall同时也发现个别业绩优秀企业是同时(simultaneously)实施这两种战略,这与Porter的观点不一致。White (1986)69个业务单元进行调查的结果是,19个业务单元同时采用两种战略。Phillps, Chang and Buzzell (1983) 发现产品差异化与市场地位有显著关系,而市场地位是规模经济的基础,规模经济都能带来总体成本最低,所以,差异化成为成本领先的基础。

Hill1988)认为,要使差异化成为成本领先的基础,必须具备的条件是,当产量增长而引致的成本降低大于差异化而引致的成本升高。这个条件的具备在不同行业是有区别的。对于成长中的行业(emerging industry)的行业来说,由于增长性高,学习曲线和规模经济效应显著,这些特点为差异化和成本领先的同时实施奠定了基础。对于处于技术变革中的成熟行业(mature industry)来说,学习曲线效应显著,这个特点也为差异化和成本领先的同时实施奠定了基础。

Murray1988)认为Porter的不同竞争战略应该有相应的应用条件,特别是产业结构、顾客特点等会决定不同战略的应用效果。同时,Murray1988)还认为,在一定的条件下,成本领先战略和差异化战略可以同时采用。

CaloriArdisson1988)研究僵局行业(stalemate Industries)中差异化战略是否有效。他们将僵局行业的特点归纳如下:规模经济效益已经超过最优点;技术是行业内所有竞争者共知的知识;积累的经验已经不是障碍;能够形成差异化的资源已经很少。例如,水泥、肥料、纺织、造纸、制糖、钢铁、道路建设和基本化工,都是这种行业。一般认为,僵局行业的竞争战略主要是成本领先,有以下手段:并购竞争者,组织联盟,将工厂移到生产成本低的地区,集中于当地市场,创新技术的移植。他们认为,即使在僵局行业,差异化战略也是有用武之地的。他们用市场研究和问卷调查的方法有以下发现:质量,交货的准时,对于非预期订货的快速反应,对顾客问题有及时且不明确的回答,较短的交货时间,都是差异化的资源;这些差异化战略的市场份额的盈利性并不比成本领先战略差。

KimLim1988)以韩国电子行业为对象,研究环境、战略和业绩之间的关系,具体的问题包括以下三个:(1)一般认为,同一行业的企业面临相同的环境,他们认为,即使同一行业的,面临的环境因素也不同。所以,他们要研究的第一个问题是,电子行业的高管人员是否感知到不同的环境?(2)根据发达国家的研究文献,企业采用的战略可以分为几种基本类型,如Porter的三类战略。在韩国这种的国家,企业采用的战略是否也可以分为几种基本类型呢?(3)根据发达国家的研究文献,不同战略的业绩不同,韩国企业在不同的环境下采用不同战略的业绩如何呢?KimLim的变量设计如下:根据需要研究的问题,需要设计的变量包括:环境变量、战略变量和业绩变量。由于是以同一行业为研究对象,所以,他们没有设计控制变量。(1)环境变量:在文献综述和访谈的基础上,KimLim提出13个环境因素,7级量度确定。根据这些环境变量的得分,首先用因素分析法提取几个,然后再用聚类分析确定企业感知到的环境类型。(2)战略变量:在文献综述和访谈的基础上,KimLim提出15个因素,7级量度确定。根据这些环境因素的得分,首先用因素分析法提取几个,然后再用聚类分析确定企业采用的战略类型。(3)企业业绩:用前三年的资产报酬率,权益报酬率,和销售增长率表示。根据上述设计,KimLim用韩国电子行业54个企业的数据进行统计分析的结果是:电子行业的高管人员感知到的环境并不相同,可以用技术稳定性和讨价还价能力两个维度将环境分为四类:弱的讨价还价能力,竞争性市场,强的讨价还价能力,技术变动;企业采用的战略可以分为四类:产品差异化,市场差异化,集聚,成本领先,这与Porter的分类相一致,但是,有些企业同时采用两类战略;在不同的环境下,采用成本领先战略和差异化化的企业其业绩好于没有明确战略的企业。

Cooper1996认为,根据日本企业的成功经验,在激烈的竞争环境下,依赖单独的成本领先或差异化或目标集聚并不能保证企业的成功,无论采用什么战略,成本控制都是非常重要的问题,日本企业成本控制的主要手段有六种,其中在三种是事前控制,包括:目标成本,价值工程,企业之间的成本管理系统;另外在三种是事后控制,包括:产品成本计算,营运控制,看板成本核算。

FreyGordon1999)认为,ABC的应用效果并不与特定的战略类型相联系,在成本领先战略下有用,在差异化战略下也有用。他们的具体假设如下:假设1:无论是采用成本领先战略还是差异化战略,采用ABC的业务单元,其业绩会好于不采用ABC的业绩单元。假设2ABC采用与否独立于成本领先或差异化战略的选择。假设3:业务单元采用ABC的好处不会因为业务单元是采用成本领先还是差异化战略而异。他们的量化设计如下:(1)战略类型:根据有关Porter对成本领先战略和差异化战略的界定,设计一些具体项目,按7级量度确定各项目得分,根据得分情况,按因素分析法区分业务单元战略类型。(2)业务单元业绩:按业务单元税前资产收益率计算。(3)产品结构和成本结构:包括产品种类的多少和成本结构,就不同产品种类的数量、各种产品占全部产量的比例及不同成本项目占成本的比例设计调查项目。(4ABC与战略类型的组合:分为四种情况如表11所示,按哑变量处理。(5)控制变量:一是市场份额,二是业务所在行业平均投资报酬率。

11 ABC与战略类型的组合

 

成本领先

差异化

采用ABC

D1

D3

不采用ABC

D2

D4

  根据上述变量设计,FreyGordon600多个业务单元进行问卷调查,获得有效问卷123份,根据这些问卷的数据进行统计分析的结果是:采用ABC的业务单元能获得较高的投资报酬率,这种情况主要发生于采用差异化战略的业务单元。

Chan Wong1999以香港商业银行为对象,研究银行的竞争战略类型及其与业绩之间的关系。对于竞争战略类型,他们首先对16个银行的CEO进行访谈,在此基础上,确定12种竞争手段,根据这12种竞争手段设计问卷,按5级量度确定每种方法的应用程度。对于银行的业绩,他们采用两个指标,一是税前资产报酬率,二是年度市场份额变化。根据上述设计,他们对香港地区的182家商业银行进行问卷调查,获得有效问卷71份。根据问卷数据,Chan Wong用因素分析法和聚类分析法划分银行的战略类型,划分的结果是,银行的竞争战略有三类,一是成本领先,二是差异化,三是二者同时采用,这与Porter的理论相一致。对于竞争战略与银行业绩之间的关系,以银行规模为控制变量,结果是,按税前资产报酬率衡量,二者同时采用的银行业绩好于其他两类战略,这两类战略之间的业绩无显著差异;按年度市场份额变化衡量,三类战略之间的业绩无显著差异。这个结果与Porter的理论不一致。

Kim, NamStimpert2004 采用规范分析(normative)的方法,分析Porter的战略体系在数字化时代的适用性及业绩差别。他们的观点如下:(1)成本领先在差异化仍然适用,但是,目标集聚战略不再适用。(2)在电子商务中(e-business)中,差异化的业绩会好于成本领先战略的业绩。(3)在电子商务中(e-business)中,成本领先与差异化的结合战略,其业绩会好于单纯一种战略的业绩。(4)在电子商务中(e-business)中,战略与业绩之间的关系会因为企业类型不同有所区别,纯粹在线企业(pure online firms)的业绩会差于在线与离线相结合的企业(firms that tightly integrate their on- and offline operations)。

 

二、Miles Snow的竞争战略体系

Miles & Snow1978将业务单元竞争战略分为探索者、分析者、防卫者的反应者四大类。这个体系与企业实际采用的竞争战略是否相符?这些竞争战略能为企业带来竞争优势吗?围绕这些问题,有大量的研究文献。尽管具体结论有区别,但是,基本的结论是肯定性回答。

Segev1987)研究战略类型、战略制定模式及业绩之间的关系。对于战略类型,他采用MilesSnow1978)的方法,分为四种类型:探索者,分析者、防卫者和反应者。对于战略制定模式,他采用Mintzberg (1973)的方法,分为三种创造型(entrepreneurial,适应型(adaptive)和规划型(plannig)。Segev认为,战略类型与战略制定模式之间有一定的系统关系,同时,这种系统关系又会影响企业业绩。他的具体假设如下:假设1:企业对某种战略类型的使用程度与其对与这种战略类型相适应的战略制定模式的使用程度正相关。假设2:战略类型与战略制定模式的正确配合与好的业绩相联系。Segev的变量设计如下:(1)战略类型:根据MilesSnow1978)的方法,按具体项目采用7级量度确定。(2)战略制定模式:他采用Mintzberg (1973)的方法,按具体项目采用7级量度确定。(3)企业业绩:市场份额,最近六个月累计销售收入,销售毛利率,销售利润率,权益报酬率,资产报酬率,股票价格。根据上述设计,Segev采用实验的方法取得数据,实验对象是133位学生。根据实验获得的数据,他进行统计分析的结果是:假设1得到支持,战略类型和战略制定模式之间的具体关系是:探索者~创造型,分析者~创造型,分析者~规划型,反应者~适应型。假设2得到部分支持,视不同的业绩指标而不同,对于市场份额,得到完全支持;对于利润指标,只有两个指标得到支持。

Conant, MokwaVaradajan1990)研究战略类型、市场竞争力及组织业绩之间的关系。他们采用Miles Snow1978)的方法,将战略分为四种类型:探索者,分析者,防护者,反应者。他们的变量设计如下:(1)战略类型:根据Miles Snow1978)确定的11个战略维度,针对每个战略维度,提出四种可选择答案,每种选择代表一种战略类型的偏好。由回答者根据本组织的情况在四种可选择答案中选择一个。根据每个组织对这11个维度的答案选择,确定其战略类型。(2)市场竞争力:根据20个具体项目,按7级量度确定各项目得分,根据总体得分确定市场竞争力。(3)组织业绩:根据以下两个项目的7级量度确定:与主要竞争者相比,盈利性如何?投资报酬率如何?根据上述设计,他们对美国406个卫生保健组织进行问卷调查,根据问卷数据进行统计分析的结论是:探索者的市场竞争力强于其他各种战略;探索者、分析者和防护者的业绩没有显著区别,但是都好于反应者。

Lukas1999研究战略类型、市场定位(market orientation)、环境及其与业绩之间的关系。对于战略类型,他采用Miles and Snow(1978)的方法,将战略分为四类型:探索者,分析者,防卫者的反应者。对于市场定位,他采用Narver Slater1990)的方法,从两个维度量度,一是市场定位程度,加工的信息越多,程度越高;二是市场定位强调,包括竞争者强调,即信息加工的焦点放在竞争者方面,顾客强调,即信息加工的焦点放在顾客方面,功能协调强调,即信息加工的焦点放在企业各功能领域之间的协调方面。根据上述界定,Lukas要研究的问题是,第一,战略类型如何影响市场定位程度和市场定位强调?第二,不同环境下的战略类型与市场定位之间的关系是否不同?战略类型与市场定位的不同关系是否会影响业绩?Lukas的具体假设如下:假设1:各种类型战略下的市场定位程度按从高至低的排序排列如下:探索者,分析者,防卫者,反应者。假设2:不同战略类型下的市场定位强调有如下关系: a探索者在较强的功能协调强调;b分析者有较强的竞争者强调;c防卫者有较强的顾客强调;d反应者在各个方面的强调者弱于其他战略类型。假设3:战略类型与市场定位程度之间的关联会受到业绩和环境的影响而呈现如下变化:a具有较好业绩的企业,战略类型与市场定位程度之间的关联程度强于业绩较差的企业;b 具有较稳定环境的企业,战略类型与市场定位程度之间的关联程度强于具有较不稳定环境的企业。假设4:战略类型与市场定位强调之间的关联会受到业绩和环境的影响而呈现如下变化:a具有较好业绩的企业,战略类型与市场定位强调之间的关联程度强于业绩较差的企业;b 具有较稳定环境的企业,战略类型与市场定位强调之间的关联程度强于具有较不稳定环境的企业。Lukas的变量设计如下:(1)战略类型:采用Miles and Snow(1978)的方法,按多项目分级量度确定。(2)市场定位:采用Narver Slater1990)的方法,根据15个项目,按7级量度确定。(3)企业业绩:包括三个指标:利润,业务增长,市场份额。(4)环境变化性:采用Miller(1987)的方法,根据具体项目从异质性、敌对性和变动性三个方面进行分级量度。根据上述设计,Lukas800个业务单元(制造企业)进行问卷调查,获得194份有效问卷。根据这些问卷中的数据,他进行统计分析的结果是:假设1和假设2a、假设2b得到支持外,其他假设均没有得到支持。所以,Lukas的结论是:战略类型与市场定位程度及市场定位强调有系统关系,未发现这种关系与环境和业绩之间的关联。

Woodside,Sullivanrappey III (1999)研究战略类型、市场竞争力和企业业绩之间的关系,他们按Miles Snow1978)的方法,将战略分为四种类型:探索者,分析者,防护者,反应者。他们认为,战略类型决定市场竞争力,而市场竞争力和战略类型共同决定企业业绩,这个观点如图12所示。

 

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

根据这个架构,他们的具体假设如下:假设1:不同战略的市场竞争力有如下关系:探索者>分析者>防护者>反应者。假设2:市场竞争力与企业业绩显著正相关。假设3:反应者的业绩会较差。对于各个项目的量度,他们采用ConantMokwa, Varadarajan1990)的方法,设计一些具体项目,按多级量度确定。根据这个方法设计的问卷,他们选择119位在职的BAM学员进行问卷调查,获得93份有效问卷。根据这些问卷中的数据进行分析的结果是三个假设均得到支持。

Moore2005研究零售行业战略类型及其与业绩的关系。他采用MilesSnow1978)的方法,将战略分为四种类型:探索者,分析者、防卫者和反应者。在文献综述的基础上,Moore提出如下假设:假设1:探索型战略与企业业绩显著正相关。假设2:分析型战略与企业业绩显著正相关。假设3:防卫型战略与企业业绩显著正相关。假设4:反应型战略与企业业绩显著负相关。Moore的变量设计如下:(1)战略类型:根据Segev的方法进行简化,删除了一些与零售行业无关的项目。根据所留下的项目进行分级量度确定。(2)企业业绩:根据8个指标,由企业自行按7级量度确定:总体盈利性,投资报酬率,资产报酬率,每平方米销售收入,成本控制的有效性,人均销售收入,三年平均销售收入增长率,总体业绩。根据上述设计,Moore对零售企业进行问卷调查,获得有效问卷101份。根据问卷中的数据,他进行统计分析的结果是:(1MilesSnow1978)的战略分类基本上适用于零售行业,不过,分析型战略与防卫型战略合并为一种战略,所以,零售行业存在三种战略类型,一是探索型,二是分析/防卫型,三是反应型。(2)探索型战略与企业业绩显著正相关。(3)分析/防卫型与企业业绩显著正相关,但关联程度不如探索型。(4)反应型战略与企业业绩显著负相关。

 

第四节 竞争力和关键成功因素

  一、企业竞争力

根据资源学派的观点,企业成功的关键不是选择什么战略,而是根据建立自己的竞争优势,依靠竞争优势取胜。

Karnani1982)研究企业竞争力的衡量问题。他建立一个寡头垄断竞争(oligopolistic competition)的非零和博弈(non-zero-sum game)的模型,根据这个模型,得出企业的均衡市场份额(equilibrium market share),这个份额是根据企业现有竞争力应该得到的市场份额。他认为,这个均衡市场份额是衡量企业竞争力的合适的指标。将企业的均衡市场份额与实际市场份额相比较,可以确定企业的发展潜力,均衡市场份额显著大于实际市场份额的企业,具有较大的发展潜力。而那些均衡市场份额与实际市场份额差距不大的企业,表明其潜力已经不大,这些企业要投资增加竞争力,从而增加均衡市场份额。

HittIreland1985)研究企业特色能力(distinctive competence)、总战略(grand strategy)和行业对企业业绩的影响。他们界定的企业特色能力是在一些职能活动中,企业比竞争者做得好,这些职能活动如研发、生产、公共关系、财务等。不同的战略要求不同的特色能力,同时,不同的行业也要求不同的特色能力。对于战略,他们界定为总战略(grand strategy),是为实现企业整体目标的战略,分为四类,一是稳定战略(stability)二是内部增长战略(internal growth),三是外部并购增长战略(external acquisitive growth),四是收缩战略(retrenchment)。对于行业,他们界定为四类,一是需用消费品(consumer durable),二是非耐用消费品(consumer non-durable,三是资本品(capital),四是原料品(producer)。在上述界定的基础上,他们提出如下假设:假设1:公司层级特色能力与业绩之间的关联因为总战略不同而不同。假设1a:实施稳定战略的企业,生产和营销活动能力与企业业绩正相关。假设1b:实施内部增长战略的企业,生产和财务活动能力与企业业绩正相关。假设1c:实施外部并购增长战略的企业,公共关系和财务活动能力与企业业绩正相关,工程和研发能力与企业业绩负相关。假设1d:实施收缩战略的企业,营销能力与企业业绩正相关,一般管理能力与企业业绩负相关。假设2:公司层级特色能力与业绩之间的关联因为行业不同而不同。假设2a:在非耐用消费品行业,生产、营销和财务特色能力与企业业绩正相关,工程和研发特色能力与企业业绩负相关。假设2b:在耐用消费品行业,生产特色能力与企业业绩正相关。假设2c:在资本品行业,生产特色能力与企业业绩正相关。假设2d:在原料行业,生产特色能力与企业业绩正相关,营销特色能力与企业业绩负相关。HittIreland1985)者的变量设计如下:(1)特色能力:确定七个职能领域的55个项目,由CEO7级量度确定每个具体项目的战略重要性(2)战略类型:根据以下四个问题的分级量度确定:相似的经营以实现相似的业绩;通过内部发展以实现增长;通过外部并购以实现增长;缩减市场范围或经营目标。(3)行业类型:根据以下四个问题的分级量度确定:购买产品是为了满足个人消费,并且要持续很长一段时期;购买产品是为了满足个人消费,并且只持续一段有限时期;购买产品是用于制造其他产品或服务;购买产品是用于制造其他产品或服务的原料。(4)企业业绩:用股票报酬率表示。根据上述设计,HittIreland对《Fortune1000企业进行问卷调查,获得有效问卷185份,根据这些问卷中的数据,他们进行统计分析的结果是:假设1、假设2及假设2d得到完全支持,假设2b没有得到支持,其他各项假设只得到部分支持。

DayWensley1988)提出将竞争优势、竞争优势的来源及后果结合起来的架构如图13所示。从图中可以看出,竞争优势来源于出众的技能或出众的资源,优势来源引致地位优势,包括顾客价值或成本,地位优势产生出众的业绩,包括顾客满意、市场份额和盈利性。在这个架构下,有两种模式来创造竞争优势,一是竞争者中心模式,二是顾客中心模式。竞争者中心模式主要关心的是要超过竞争者,只要超过了竞争者,就意味着有竞争优势,这种模式主要适用于几个主要竞争者主导的行业。顾客中心模式关注的焦点是如何赢得顾客,而不是超过竞争者,这种模式主要适用于技巧容易被仿制的行业,一般来说,服务行业就是这种情形。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Powell1992)认为,组织与相关因素的协调(alignment)也是竞争优势的来源,而这种竞争优势体现在盈利性上,即组织与相关因素协调越好的企业,其盈利性也越好。Powell的具体假设如下:假设1:组织内部差异化(differentiation)和一体化(integration)之间的协调越好,企业越是具有较好的盈利性。假设2:组织规模与组织正规化(formalization)协调越好,企业越是具有较好的盈利性。假设3:组织规模与正式规划的理解程度之间的协调越好,企业越是具有较好的盈利性。假设4:环境的稳定性与组织正规化程度之间的协调越好,企业越是具有较好的盈利性。假设5:环境的稳定性与正式规划的理解程度之间的协调越好,企业越是具有较好的盈利性。假设6CEO越是控制焦点越是内部导向(locus of control),企业越是具有较好的盈利性。Powell的变量设计如下:(1)依存变量:只有一个,是盈利性,用三个指标表示,一是三年平均资产报酬率,二是三年平均销售增长率,三是CEO对盈利性的主观评价。(2)解释变量:共有七个,一是组织内部差异化程度,根据具体项目按5级量度确定;二是组织内部一体化,根据15个项目按5级量度确定;三是组织规模,用员工人数表示;四是组织内部正规化程度,采用Inkson, Pugh and Hickson(1970)的方法,根据具体项目按分级量度确定;五是正式规划的理解程度,根据11个项目按5级量度确定;六是环境的稳定性,采用Inkson, Pugh and Hickson(1970)的方法,根据具体项目按分级量度确定;七是CEO控制焦点,根据5个项目按5级量度确定。(3)控制变量:共有三个,一是行业,只有服装行业的家俱行业,按哑变量处理;二是战略,分为四类,产品差异化,成本领先,创新,市场宽度,企业不同的战略类型根据其对一些具体项目的5级量度确定;三是企业年龄,根据企业设立的年数计算。根据上述设计,Powell对服装行业和家俱行业企业进行问卷调查,获得有效问卷113份,根据这些问卷中的数据进行统计分析的结果是:假设1、假设2、假设3和假设6得到支持,假设5得到部分支持,假设4没有得到支持。

Powell1995)认为,全面质量管理(TQM)可以作为竞争优势的来源。他首先TQM效果的相关文献进行综述,并列示了TQM12个因素及美国Baldrige质量奖标准。在此基础上,提出15个假设如下:假设1TQM企业业绩好限于非TQM企业。假设2:长期实行TQM的企业业绩好于短期实行TQM的企业。假设3:制造业企业TQM业绩好于服务业企业TQM业绩。假设4TQM业绩与领导对TQM的执着程度正相关。假设5TQM业绩与TQM采用(adoption)和沟通正相关。假设6TQM业绩与密切的顾客关系正相关。假设7TQM业绩与密切的供应商关系正相关。假设8TQM业绩与标杆瞄准正相关。假设9TQM业绩与培训正相关。假设10TQM业绩与开放组织正相关。假设11TQM业绩与员工授权正相关。假设12TQM业绩与零缺陷理念正相关。假设13TQM业绩与弹性制造正相关。假设14TQM业绩与流程完善正相关。假设15TQM业绩与计量正相关。Powell的变量设计如下:(1)依存变量:有两个,一是企业业绩,二是TQM业绩,企业业绩是企业整体业绩,用于假设1的假设2,根据过去三年销售收入、销售增长及利润与主要竞争者相比,进行主观评价;二是TQM业绩,指TQM本身的直接业绩,根据一些具体项目按5级量度确定,用于假设3至假设12。(2)解释变量:包括四类,一是TQM基本情况,二是TQM要素情况,TQM基本情况是指企业TQM的总体评价,用于假设1和假设2,根据一些具体项目按分级量度确定;TQM要素情况包括12个要素变量,用于假设3至假设15,根据各要素的具体内容按分级量度确定;三是实行TQM的时间长短,按年数计算;四是制造业与服务业的区分,按哑变量处理。(3)控制变量:控制变量是产业结构作为控制变量,就进入障碍及现有竞争者情况看出一些具体问题,按5级量度确定。根据上述设计,Powell对企业的CEO进行问卷调查,获得36份有效问卷,根据这些问卷中的数据进行统计分析的结果是:假设1、假设4、假设10和假设11得到完全支持。所以,Powell的结论是:TQM企业业绩好于非TQM企业;TQM业绩与领导对TQM的执着程度正相关;TQM业绩与开放组织正相关;TQM业绩与员工授权正相关。

对于企业竞争能力的解释有多种观点,Barney1986)认为,企业之间竞争力的差别主要来源于市场不完善或运气;David(1985)认为,企业之间竞争力差别是路径依赖(path dependence)的结果;Lippman and Rumelt (1982)认为是因果关系的模糊和不确定性模仿(causal ambiguity and uncertain imitability)Barney(1991)认为是相对不可移动的内部资源(relatively immobile internal resources);Granovetter(1985)从企业的社会、经济和职业网络角度解释企业竞争力的来源。McEvilyZaheer1999)认为,企业地位位置的集聚(geographical cluster)也是企业竞争力的来源。在同行业集聚的地方,形成了一个网络,可以接触到新的知识、信息的机会。在文献综述的基础上,McEvilyZaheer1999)提出如下假设:假设1:企业建议网络(advice network)中的非冗余(nonredundancy)对企业竞争力(competitive capabilities)的获得有正面影响。假设2:企业与建议网络相互联系的罕见(infrequency)对企业竞争力的获得有正面影响。假设3:企业建议网络的地理分散对企业竞争力的获得有正面影响。假设4:参加当地的组织对企业竞争力的获得有正面影响。假设5:企业建议网络中的非冗余对企业参加当地组织有负面影响。假设6:企业与建议网络联系的罕见对企业参加当地组织有负面影响。假设7:企业建议网络的地理分散对企业参加当地组织有负面影响。McEvilyZaheer的变量设计如下:(1)竞争力的获得:将竞争力分为防止环境污染、竞争监视和质量控制三个,每个方面根据一些具体项目进行7级量度。(2)参与当地组织:根据三个具体项目7级量度。(3)非冗余(nonredundancy):首先,列出5位最重要的建议者,然后确定之间相互认识程度,在此基础上,计算非冗余指标。(4)联系的罕见:首先确定平均每月与建议者谈话的次数,然后计算联系的罕见指数。(5)地理分散:先确定与建议者的距离,然后计算地理分散指数。(6)控制变量:企业规模,用员工人数表示。根据上述设计,McEvilyZaheer进行问卷调查,获得309份有效问卷,根据这些问卷中的数据,McEvilyZaheer进行统计分析的结果是:假设1、假设4和假设5得到支持,其他假设均没有得到或没有得到完全支持。所以,他们的结论是:企业建议网络中的非冗余对企业竞争力;参加当地的组织对企业竞争力的获得有正面影响;企业建议网络中的非冗余对企业参加当地组织有负面影响。

YeohRoth1999)研究美国民族药可持续竞争力的来源。他们认为,企业资源(包括研发支出及销售人员开支)是企业竞争能力的来源,而企业资源和企业竞争力共同形成企业的可持续竞争优势。他们根据美国20个制药企业19711989年的民族药相关数据进行统计分析的结果是:研发对可持续竞争优势有间接影响;销售人员支出对可持续竞争优势有直接影响;要素竞争力包括内部研发努力程度和药剂市场集聚,综合竞争表现为获得药方批准能力和发展新药的能力,这个竞争要素的每个因素单独对可持续优势的影响不明显。所以,他们认为,协调和整合各项竞争力和资源是获得可持续竞争优势的关键。

 

二、关键成功因素

关键成功因素就是决定组织成败的少数因素或变量,这个要领最早由Daniel1961)从管理信息系统设计的角度提出,后来扩展到管理控制和战略发展。但是,令人奇怪的是,这个如此重要的问题却没有得到充分的研究,文献很少。我们认为,管理学科的研究范式是造成这种状况的主要原因,长期以来,管理学科分成各自相对独立的小学科,进行相对封闭的研究,不关心其它管理学科的研究,由于关键成功因素在管理学科中是一个跨学科的问题,所以,没有任何一个领域的研究者将这个问题作为自己领域的专业问题,这就造成这个问题的研究得不到重视。我们这里关心的问题有两个,一是使用关键成功因素有什么用,二是如何识别关键成功因素。

(一)关键成功因素的用途

关键成功因素的应用有三个领域,一是管理信息系统,二是管理控制系统,三是战略发展。Danie1961)第一个将关键成功因素引入管理信息系统设计。并且指出,确保公司业绩的关键变量是:样式、组织结构的效率、单位成本和满足能源标准的能力。

MalcolmWhrrler1980)从管理信息系统需求调查的角度来讨论关键成功因素,MalcolmWhrrler以一个公司的案例为基础,认为,完整的公司计划和业务单元计划是调查管理信息需求的起点,在这个起点上,调查管理信息需求应该包括五个步骤,识别关键成功因素是其中的一个步骤,这五个步骤是:(1)了解业绩单元的目标。一般是以公司和业务单元的计划为基础,根据计划来了解各业务单元的目标。(2)识别关键成功因素。业务单元的目标确定之后,根据目标来确定实现这些目标的关键成功因素是什么,并在沟通在基础上予以确定。(3)识别业绩度量方法和标准。关键成功因素确定之后,要找出度量关键成功因素的方法,一般应该采用定量的方法。在度量方法确定之后,要确定关键成功因素的评价基准,一般是以计划的需求为基准。(4)识别度量所需要的数据。对关键成功因素的度量方法确定之后,根据度量指标,确定具体的数据要求和来源。(5)识别实施计划所需要的决策和信息。前面已经提出,MalcolmWhrrler认为完整的公司计划和业务单元计划是管理信息需求调查的起点,所以,除了关键成功因素之外,还要调查实施计划可能会要做出的决策有哪些,计划实施过程中还会有哪些信息需求。

Jenster1987)认为,关键成功因素是企业目标和战略之间的桥梁,同时为业绩评价和控制系统的设计提供了一个平台。Jenster主要从管理信息系统设计的角度讨论关键成功因素。Jenster提出战略信息系统设计的九个步骤是:建立信息系统设计的组织,一般由最高领导主持一个小组来领导信息系统的建立;确定影响成功的一般因素;提出战略规划或修改现行规划;识别关键成功因素;确定关键成功因素的责任人;选择战略业绩指标,一般要以关键成功因素为基础;提出报告程序;报告程序的使用;建立评估程序。从这些步骤可以看出,关键成功因素确实非常关键。

Anthony Dearden (1976).将关键成功因素引入管理控制系统设计,他们认为,管理控制系统除了度量利润外,还要度量影响利润的关键变量,这些变量决定组织的成败。

Ferguson Dickison(1982)认为,关于董事会的功能有两种观点,一是保守观点,认为董事会的主要职责是选择好的管理者;另外一种观点认为,董事会应该确定公司方向和总体状态处于好的状态。无论采用哪种观点,董事会都需要识别和使用关键成功因素。对于采用保守观点的董事会来说,用关键成功因素与管理层沟通,提出一些非正式的建议和观点;对于采用更激励的观点的董事会来说,关键成功因素可以确定公司的正确方向和防止失败。

Jenster (1984).通过对128家成熟制造业企业的研究,发现投资回报高的企业有以下特点:正式地识别关键成功因素;在战略实施中使用这些因素监视实施过程;从报告和信息系统的整合中受益。

Leidecker Bruno1984)认为,关键成功因素是这样一些特点、条件或变量,当他们得到正确的持续、维持和管理时,对组织在某个特定产业的竞争有重大影响。对于关键成功因素可以从三个层次来分析,一是社会经济层次,这是宏观层次的关键成功因素,对所有企业都有影响;二是产业层次,这是某个产业内成功的关键因素,对某产业内的所有企业都有影响,对不在本产业的企业无影响;三是企业层次,这是某个企业特别的关键成功因素,只影响本企业。在确定以上定义的层次后,Leidecker Bruno讨论关键成功因素用于战略发展。战略发展有多个步骤,关键成功因素主要用于三个步骤:环境分析、资源分析和战略评估。环境分析主要是对社会、经济、政治和技术等的一般性分析,判断产业或企业的机会和挑战。环境分析中的关键成功因素主要是宏观层次和产业层次的。资源分析主要是分析特定企业的优势和劣势,主要使用企业层次的关键成功因素。战略评估是对战略方案的选择,可以用各层次的关键成功因素作为评估的架构,看各层次的关键成功因素在不同战略方案中的体现程度。

Grunert Ellegaard1992)认为,关键成功因素是竞争优势的来源,对于竞争优势来源的分析,也就是关键成功因素的确定过程。竞争优势的最直接表现在两个方面,一是顾客价值,即顾客对产品的评价,二是成本,即生产这些顾客价值的开支。这两个方面的关系并不呈现单位状态,所以,一般无法得到一个综合的竞争优势指标。如果企业在这两方面优于竞争者,一定是来源于企业资源和技巧(resources and skill),全部资源和技巧分为三类,一是核心资源和技巧,这些东西是某个行业必须具备的,缺少它们将无法在某行业生存,这些资源和技巧是进入本行业的门槛,是失败防止因素,不是关键成功因素;二是松驰资源和技巧,这些资源对企业在某行业成败关联不大;三是关键成功因素,这些资源和技巧决定同一行业不同企业之间的业绩差异,也就是竞争优势的来源。

Veen-DirksWijin (2002)认为,平衡计分卡是以既定的战略为基础的,是实现战略的手段。也正是由于这个原因,如果企业的战略本身就需要修改,平衡计分卡就无能为力了,而对于处于环境急变的企业来说,就是个很重要的问题。所以,企业既需要管理控制系统,还需要能评估现行战略的战略控制系统。

关键成功因素与平衡计分卡相结合,既可以作为战略控制系统,也可以作为管理控制系统。当然,这两个系统中的关键成功因素可能不相同,否则就没有存在的必要了。在战略控制系统中,关键成功因素的地位如图14所示。首先,以企业使命和市场特点为基础,确定关键成功因素,根据关键成功因素确定关键流程,根据关键流程确定关键变量及标杆瞄准值,交跟踪这些关键变量。其次,如果关键变量与标杆瞄准值出现较大有差异,则审核关键流程是否出现问题,如果没有出现问题,则要跟踪到市场环境,看是否需要根据变化的市场环境来审核和修改战略。在管理控制系统中,关键成功因素的地位如图15所示。根据使命和市场特点决定战略,根据战略确定关键成功因素,根据关键成功因素来设计平衡计分卡。

 
  文本框: 关键成功因素文本框:  关键流程文本框:  关键变量文本框: 战略文本框: 关键成功因素文本框:  平衡计分卡

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(二)关键成功因素的识别

Andrews(1980)研究认为,女士提包行业的关键成功因素包括样式、设计、与商店的关系。Khandwalla1977)研究认为,水泥行业的关键成功因素是生产过程的研究与开发及稳定的原料供应。

Rockart1979)认为,关键成功因素是少数几个领域,如果这几个领域满意了,则能确保整个组织的竞争优势,他们是这样一些少数领域,为了组织繁荣,这些领域的事项必须正确地运行,如果这些领域不恰当,则组织目标无法实现。对于一个公司或业务单元来说,关键成功因素是为了确保成功必须做好的那些任务,这些任务的信息必须得到持续关注。这些因素成为管理信息系统设计的基础。Rockart对哪些是关键成功因素的认为与Daniel1961)一致,即风格、组织结构的效率、单位成本和满足能源标准的能力。如何识别关键成功因素呢?Rockart提出了两步法访问法(two-step),第一步是开放式的访谈,目的是提出关于关键成功因素的清单,第二步以这个清单为基础,让管理人员确定各项目的重要性。

Leidecker Bruno1984)提出了识别关键成功因素的八种方法:环境分析法、产业结构分析法、产业专家法、竞争分析法、主导企业分析法、直觉法、PIMS结果法。PIMS指营销战略对利润影响。

Vasconcellos1988 VasconcellosHambrick1989)的研究是关键成功因素识别方面最具有开创性的研究。他们认为,大多数对关键成功因素的研究是概念性的,并没有提出关于某种产业关键成功因素的一般结论,他们要提出一个关于产业关键成功因素的一般性的理论架构,并用问卷调查的数据来检验这个架构。他们的基本研究思路如图16所示。

 

 

 

 
  文本框: 匹配吗

 

 

 

 

 

 

 

 

 

根据这个架构,他们将要研究的问题分解成了四个具体问题,一是产业技术和市场特点的划分,二是产业关键成功因素的构建,三是企业优势的确定,四是企业优势与其业绩的匹配关系。上述四个问题的关系是,具有不同的技术和市场特点的产业有不同的产业关键成功因素,具有相同技术和市场特点的产业具有基本相同的产业关键成功因素,企业要成功必须在所在行业的关键成功因素方面做好,所以,业绩好的企业一般是在所在行业的关键成功因素上具有优势的企业。

他们解决每个具体问题的方法如下:

1)产业技术和市场特点。从技术和交易复杂性来确定产业的技术和市场特点。就技术类型来说,分为单件生产、批量生产和流水生产。就交易复杂性,根据交易频率、买卖双方的互动关系和产品的风险,将交易复杂性划分为四种类型,第一种是复杂性高,例如,需要现场安装的设备生产;第二种是中等偏高,例如,配件的生产;第三种是中等偏低,例如,原材料和农产品生产;第四种是低,例如,一般性的修理服务。

他们认为,必须将技术特点和交易复杂性结合起来考虑,才能为产业关键成功因素提供基础。他们提出的配合方法如表12所示。

12 产业的技术和市场特点

交易复杂性

种类

技术类型

单件生产(unit

批量生产(mass)

流水生产(process)

1

2

中等偏高

3

6

中等偏低

4

7

4

8

 

从表中可以看出,从理论上来说,根据技术类型和交易复杂性,共有12种产业,但是,表中带“★”的单元格出现的可能性极少,所以,一般不作为一种产业类型。这样一来,共有8种产业类型。

2)产业关键成功因素。产业类型确定之后,要提出每种产业类型的关键成功因素。为了解决这个问题,他们分三步。第一步,他们在文献综述的基础上,在没有区分产业类型的基础上提出了17个关键成功因素,它们是:企业形象,销售人员的技术知识,销售人员的营销知识,广告和促销,产品相关研究与开发,售后服务,过程相关研究与开发,工厂规模,客户金融服务,销售渠道,制造工厂的地区布局,生产工人的技术,质量控制,生产管理,采购,劳工关系,生产设备的技术复杂性。第二步,以上述17个关键成功因素为基础,确定提出每种产业类型的关键成功因素是什么。首先,他们为每种技术类型和交易复杂类型确定了关键成功因素,如表13和表14所示。

13 每种技术类型的关键成功因素

单件生产

批量生产

流水生产

生产工人的技术服务

产品相关研究与开发

企业形象

销售人员技术知识

 

 

 

 

质量控制

生产管理

 

销售渠道

制造工厂的地区布局

劳工关系

生产设备的技术复杂性

工厂规模

采购

过程相关研究与开发

客户金融服务

 

14 每种交易复杂类型的关键成功因素

中等偏高

中等偏低

产品相关研发

企业形象

售后服务

销售人员技术知识

 

产品相关研发

过程相关研发

销售人员营销知识

企业形象

销售渠道

工厂的地区布局

过程相关研发

销售人员营销知识

工厂规模

销售渠道

工厂的地区布局

采购

过程相关研发

销售人员营销知识

工厂规模

客户金融服务

广告和促销

 

确定了每种技术类型和交易复杂类型的关键成功因素之后,将二者结合起来,确定每种产业类型的关键成功因素。当然,就每种产业类型来说,并不是简单地将技术类型的关键成功因素和交易复杂类型的关键成功因素合并起来,而是要将两个维度结合起来考虑,从二者的相互联系中来确定每种产业类型的关键成功因素。这就可能使得一些出现在技术类型或交易复杂类型中的关键成功因素交没有出现在产业类型的关键成功因素中。根据这种方法,他们提出的各种产业类型的关键成功因素如表15所示。

15 不同产业类型的关键成功因素

产业类型

关键成功因素

1单件-高复杂

产品相关研发

企业形象

售后服务

销售人员技术知识

工人技术

2批量-高复杂

产品相关研发

企业形象

售后服务

销售人员技术知识

质量控制

3批量-中等偏高

质量控制

生产管理

销售人员技术知识

企业形象

销售渠道

工厂的地区布局

4批量-中等偏低

生产管理

过程相关研发

销售人员营销知识

工厂规模

销售渠道

工厂的地区布局

采购

5批量-低复杂

生产管理

过程相关研发

销售人员营销知识

工厂规模

客户金融服务

6流水-中等偏高

销售渠道

工厂规模

工厂的地区布局

劳工关系

生产设备的技术复杂性

工厂规模

采购

销售人员营销知识

过程相关研发

7流水-中等偏低

销售渠道

工厂规模

工厂的地区布局

劳工关系

生产设备的技术复杂性

工厂规模

采购

销售人员营销知识

过程相关研发

8流水-低复杂

销售渠道

劳工关系

生产设备的技术复杂性

工厂规模

销售人员营销知识

客户金融服务

  第三步,检验产业关键成功因素。从理论上推导出来的各种产业类型的关键成功因素还要经过实证的检验,这种检验分为两步,一是让相关人士对17个因素对特定产业的重要性进行排序,看排序的结果与理论推导是否一致,这是较为初粗的检验;二是检验在产业关键成功因素方面有优势的企业是否有业绩优势,这是下面一个问题要研究的内容。由于篇幅和资料限制(due to space and resource limitations),他们只检验其中的三种类型,产业类型137

产业类型1是单件-交易高复杂,他们选择了具有这种特点的两个行业,一是1000马力以上的压缩机行业,二是金属切割机床行业。产业类型3是批量-交易复杂中等偏高,他们选择具有这个特点的两个行业,一是标准防磨擦轴承行业,二是标准阀门行业。 产业类型7是流水-交易复杂中等偏低,他们选择了具有这种特点的两个行业,一是铁矿,二是煤矿。行业确定之后,他们以问卷调查的方式,确定这些行业中上述17个因素的重要性排序,每个因素按17级来确定其重要性,根据均值的结果,他们对这三种产业类型关键成功因素的理论推导中的关键成功因素都是进入了前列,但是,它们在前列中的位置并不完全与他们的设想一致。即使这样,并不影响这个因素进入关键成功因素。所以,总体来说,问卷调查结果支持他们关于上述三种产业类型关键成功因素的设想。

3)企业优势及其与所在产业关键成功因素的匹配。为了进一步验证这三种产业类型的关键成功因素,他们要检验在产业关键成功因素方面具有优势的企业是否有业绩优势。首先,就必须确定哪些企业在产业关键成功因素方面有优势。他们在上述三种产业类型的六种行业中,每个行业选择5个企业,以问卷的方式确定每个企业在该产业类型中关键成功因素项目的得分,每个项目按17级评价,每个问卷回答者要同时对该行业中的五个企业在各关键成功因素上的得分。这样一来,得分均值高的企业,说明在该因素上具有优势。

4)企业优势与企业业绩的关系。哪么,在每种产业类型中,在关键成功因素上具有优势的企业是否具有业绩优势呢?这就要分析业绩与产业关键成功之间的关系。产业关键成功因素的得分已经由上面的步骤中解决了,业绩采用标准化后的税前资金报酬率,标准化的方法是某企业的报酬率减去行业平均率后的余值除以行业平均报酬率。报酬率与企业产业关键成功因素得分之间的相关关系很显著,这说明关键成功因素上具有优势的企业具有业绩优势。

 

本章参考文献

Anthony,R.N., and Dearden,J., Management control systems: text and cases, Irwin, Homewood, Illinois(1976).

Andrews ,K.R, The concept of corporate strategy, Irwin, Homewood, IL,1980.

Ansoff,H.I., Avner,J., Brandenburg,R.G., Portner,F.E., and Radosevich,R., Does planning pay? The effect of planning on success of acquisitions in American firms. Long Rang Planning, Eecember,1970,2-7.

Armstrong,S., Strategic planning improves manufacturing performance, Long Range Planning, Vol.24, No.4,pp.127-129, 1991.

Andersen,T.J., Strategic planning, autonomous actions and corporate performance, Long Range Planning, Vol.33,(2000)184-200.

Arnouls, K.L. Conglomerate growth and publics policy, in Gordon, L. (ed), Economics of Conglomerate growth, Oregon State University Department of Agricultural Economics, Corvallis, OR,1969,PP.72-80.

Amihud,Y., Lev,B., Does corporate ownership structure affect its strategy towards diversification? Strategic Management Journal, Vol. 20, No.11 (Nov.,1999), 1063-1069.

Agrawal and Mandelker(1987), managerial incentives and corporate investment and financing decision, Journal of Finance, 42, pp.823-837.

Amihud, Y. and B.Lev (1981), risk reduction as a managerial motive for conglomerate mergers, Bell Journal of Economics, 12, pp.605-617.

Amihud, Y. ,B.Lev  and N.G.Travlos(1990), corporate control and the choice of investment Financing, the caes of corporate acquisition, Journal of Finance, 45,pp.603-616.

Berger,P.G., Ofek,E.,Diversification’s effect on firm value, Journal of Financial Economics 37 (1995) 39-65.

Bartlett,C.A., Ghoshal, Beyond strategic planning to organizational learning: lifeblood of the individualized corporation, Strategy &Leadership, Jan-Feb,34-39,1998.

Bresser,R., Bishop,R.C., Dysfunctional effects of formal planning: two theoretical explanations, Academy of Management Review,193, Vol.8,No.4,588-599.

Barney,J.(1986), Strategic factor markets: expectation, luck, and business strategy, Management Science, 32, pp.1232-1241.

Barney,J.(1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17, pp. 99-120.

Christensen, H.Krut and Montgomery,C.A., Corporate economic performance: diversification strategy versus market structure, Strategic Management Journal, 2, 1981, pp. 327-343.

Comment,R., Jarrell,G.A., Corporate focus and stock returns, Journal of Financial Economics 37 (1996) 67-87.

Calori,R.,Ardisson,J.M., Differentiation strategies in stalemate Industries, Strategic Management Journal, Vol. 9, No. 3 (May Jun., 1988),25-269.

Cooper,R., Costing techniques to support corporate strategy: evidence from Japan, Management Accounting Research, 1996, 7, 219 – 246

Conant,J.S., Mokwa,M.P., Varadajan,P.R., Strategic types, distinctive marketing competencies and organizational performance: a multiple maeusre-based study. Strategic Management Journal, Vol. 11, No.5 (Sep., 1990), 365-383.

Chan,R.Y.K., Wong,Y.H.,  Bank generic strategies: does Porter’s theory

apply in an international banking center. International Business Review 8 (1999) 561–590

Daniel,D.R., Management information crisis, Harvard Business Review, September-October, 1961:116.

David, P.(1985), Clio and the economics of QWERTY, American Economic Review, 75, pp. 191-211.

Day,G.S., Wensley,R., Assessing advantage: a framework for diagnosing competitive superiority, Journal of Marketing, Vol.52,No.2(Apr.,1988),1-20.

Dess,G.G., Davis,P.S. Porter’s (1980) generic strategies as determinants of strategic group membership and prganizational performance. The academy of Management Journal, Vol. 27, No. 3 (Sep., 1984), 467-488.

Dnley,L., Mehrotra,V., Sivakumar,R., Corporate focus and value creation Evidence from spinoffs, Journal of Financial Economics 45 (1997) 257.-281

Denis,D.J.,Denis,D.K., Sarin,A., Agency problem, equity ownership, and corporate diversification, The Journal of Finance, Vol. 52, No.1 (Mar., 1997), 135-160.

Dyson,R.G., Foster,M.J., Effectiveness in strategic planning, European Journal of Operational Research 5 (1980) 163-170.

Frey,K., Gordon,L.A., ABC, strategy and business unit performance.

International Journal of Applies Quality Management, Vol.2, No.1, 1-23, 1999.

Foster,M., Foster,D., Assessing the effectiveness of strategic planning, The International Journal of Management Science, Vol. 14(1982), No.1, pp 19-23.

Ferguson,C.R., and Dickison,R., Critical success factors for directors in the eighties, Business Horizon, May-June,1982.

Grunert,K.G., and Ellegaard,C., The concept of key success factors: the theory and method, MAPP working paper no4, October, 1992.

Granovetter, M.(1985).Economic action and social structure: the problem of embeddedness, American Journal of Sociology, 91 (3),pp.481-510.

Greenley,G.E., Does strategic planning improve company performance? Long Range Planning, Vol.19, No.2,pp.101-109, 1986.

Geenley,G.E., Strategic pianning and company performance: an appraisal of the empirical evidence, Scand. J.Mgmt, Vol.10,No.4,pp.383-396,1994.

Gort, M. Diversification and integration in American Industry, Princeton University Press, Princeton, NJ, 1962.

Grant,R.M., Jammine,A.P., Thomas,H., Diversity, diversification, and profitability among British manufacturing companies, 1972-1984. The Academy of Management Journal, Vol,31, No.4 (Dec., 1988), 771-801.

Geringer,J.M.,Beamish,P.W.,daCosta,R.C., Diversification strategy and internationlization: implications for MNE performance. Strategic Management Journal, Vol. 10, No.2 (Mar.-Apr., 1989), 109-119.

Herold,D.M., Long-Range planning and organizational performance: a cross-valuation study, The Academy of Management Journal, Vol.15,No.1(Mar.,1972), 91-102.

Hitt,M.A., Ireland,R.D., Corporate distinctive competence, strategy, Industry and performance. Strategic Management Journal, Vol.6, No.3 (Jul.-Sep., 1985), 273-293.

Hill,C.W.L., Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: a contingency framework. The Academy of Management Review, Vol.13, No.3 (Jul., 1988), 401-412.

Hall.W.K.(1980)Survival strategies in a hostile environment. Harvard Business Review, 58(5), 75-85.

Inkson,J., Pugh,D., Hickson,D., Organization, context and structure: an abbreviated replication, Administrative Science Quarterly, 1970,pp.318-329.

Jenster,P.V., Using critical success factors in planning, Long Range Planning, Vol.20,No.4,pp.102-109,1987

Jenster,P., Divisional monitoring of critical success factors during strategy implementation, Doctoral dissertation, University  of Pittsburgh(1984).

John,K., Ofek,E., Asset sales and increase in focus, Journal of Financial Economics 37 (1995) 105-126.

Jacquemin, A.P. and Berry,C.H., Entropy measure of diversification and corporate growth, The Journal of Industrial Economics, 27 (4), June 1979, pp.359-369.

Karnani,A., Equilibrium market share: a measure of competitive strength. Strategic Management Journal, Vol.3, No.1 (Jan.-Mar., 1982), 43-51.

Khandwalla,P.N, The design of organizations, Harcourt, Brace, New York,1977.

Kim,L., Lim,Y., Environment, generic strategies, and performance in rapidly developing country: a taxonomic approach. The Academy of Management Journal, Vol. 31, No. 4 (Dec., 1988), 802-827.

Kim,E., Nam,D., Stimpert,J.L., The Applicability of Porter’s Generic Strategies in the Digital Age: Assumptions, Conjectures, and Suggestions, Journal of Management 2004 30(5) 569–589.

Karnani,A., Generic competitive strategies: an analytical approach, Strategic Management Journal, Vol.5, No.4 (Oct.-Dec., 1984), 367-380.

Kudla,R.J., The effects of strategic planning on common stock returns, Academy of Management Journal,1980, Vol.23,No.1,5-20.

Karger,D..W., Malik,Z.A., Long rang planning and organization performance, Rang Planning, Eecember,1975,60-64.

Kuhn,T.S, The structure of scientific revolution, 2nd ed, Chicago : University  of Chicago Press,1970.

Leidecker,J.K., and Bruno,A.V., Identifying and using critical success factors, Long Range Planning, Vol.17,No.1,pp.23-32,1984.

Lippman ,S. and  Rumelt .R.(1982).Uncertain imitability: an analysis of interfirm differences in efficiency under competition. Bell Journal of Economics, 131, pp. 418-438.

Lukas, B.A., Strategic Type, Market Orientation, and the Balance between Adaptability and Adaptation, Journal of Business Research 45, 147–156 (1999).

Lindenberg,E.B., Ross,S.A., Tobin’s Q and Industrial organization, The Journal of Business, Vol. 54,No. 1 (Jan., 1981), 1-32.

Lins,K.,Servaes,H., International evidence on the value of corporate diversification, The Journal of Finance, Vol.54,No.6 (Dec., 1999), 2215-2239.

Lang,L.H.P., Stulz,R.M., Tobin’s Q, corporate diversification, and firm performance. The Journal of Political Economy, Vol. 102, No.6 (Dec.,1994), 1248-1280.

Li,D.D., and Li,S., A theory of corporate and finance structure, The Journal of Finance, Vol.51, No.2 (Jun., 1996), 691-709.

Leontiades,M., Tezel,A., Planning perceptions and planning results, Strategic Management Journal, Vol.1,65-75(1980).

Munro,M.C., Whrrler,B.R., Planning, critical success factors, and management information requirements, MIS Quarterly, Vol.4, No.4(Dec., 1980),27-38.

McEvily,B., Zaheer,A., Bridge ties: a source of firm heterogeneity in competitive capabilities. Strategic Management Journal, Vol.20, No.12 (Dec., 1999), 1133-1156.

Miles. R.E., and Snow,C.C., organizational, strategy, structure and process, McGraw-Hill, New York, 1978.

Miller,D., and Friesen,P.H.,1983. Strategy making and environment: the third link. Strategic Management Journal, 4: 221-235.

Miller, D.1987. The structural and environmental correlates of business strategy. Strategic Management Journal, 8: 55-76.

Miller, D., Relating Porter business strategies to environment and structure: analysis and performance implications. The Academy of Management Journal, Vol. 31, No.2 (Jun., 1988), 280-308.

Murray,A.I., A contingency view of Porter generic strategies. The Academy of Management Review, Vol. 13, No. 3 (Jul., 1988), 390-400.

Mintzberg, H. Strategy making in three modes, California Management Review, 16(2),1973, PP.44-53.

Moore, M., Towards a confirmatory model of retail strategy types: an empirical test of miles and snow. Journal of Business Research 58 (2005) 696– 704

Marlham,J.W. Conglomerate enterprise and economics performance, Harvard University Press, Cambridge.MA.1973.

Montgomery, C.A. The measurement of firm diversification: some new empirical evidence, Academy of Management Journal, 25(2),1982, pp.299-307.

Marx, K. A contribution to the critique of political economy, Chicago:Kerr,1904.

Narver, J. C., and Slater, S. F: The Effect of Market Orientation on Business Profitability. Journal of Marketing 54 (October 1990): 20-35.

Oijen,A.V., and Douma, S., Diversification Strategy and the Roles of the Centre, Long Range Planning 33 (2000) 560-578.

Peel,M.J., Bridge,J., How planning and capital budgeting improve SME performance, Long Rang Planning, Vol.31, No.6,pp.848-856,1998.

Porter, M.E.(1980) Competitive Strategy. New York: Free Press.

Phillips,L.W., Chang, D., and Buzzell,R.D. (1983)Product quality, cost position and business performance: a test of some hypotheses. Unpublished manuscript Harvard University, Harvard Business School, Boston.

Powell,T.C., Organizational alignment as competitive advantage, Strategic Management Journal, Vol.13, No.2 (Feb.,1992), 119-134.

Powell,T.C., Total quality management as competitive advantage: a review and empirical study. Strategic Management Journal, Vol.16, No.1 (Jan., 1995),15-37.

Palepu,K., Diversification strategy, profit performance and entropy measure, Strategic Management Journal , Vol. 6, No. 3 (Jul.-Sep., 1985), 239-255.

Phillips,P.A., Strategic planning and business performance in the quoted UK hotel sector: results of an exploratory study. Hospitality Management Vol.15,No.4, pp.347-362, 1996.

Rumelt,R.P. Strategy, structure and economic performance, Harvard University Press, Cambridge.MA.1974.

Rockart, J.F, Chief executives define their own data needs, Harvard Business Review, Volume 57, Number 2, March-April 1979,pp.81-93.

Rumelt,R.P. Diversification strategy and profitability, Strategic Management Journal, 3,1982,pp.359-369.

Rajan,R., Servaes,H., Zingales,L., The cost of diversity: the diversification discount and inefficient, The Journal of Finance, Vol.55, No.1 (Feb., 2000), 35-80.

Ramanujam,V., Venkatraman,N., and Camillus,J., “Objectives-Based” evaluation of strategic planning systems, International Journal of Management Science, Vol.14,No.4,pp.299-306,1986.

Schlie, Theodore,W., The Role of Technology in Influencing the International competitiveness of specific U.S. Industries, in Transforming scientific ideas into innovation: science policies in the United States and Japan, Japan society for promotion of science, 1985.

Segev,E., Strategy, strategy-making, and performance in a business game. Strategic Management Journal, Vol. 8, No.6 (Nov.-Dec.,1987), 565-577.

Simpson, D.G., Why most strategic planning is a waste of time and that you can do about it. Long Range Planning, Vol.31, No.3, pp 476-480, 1998a.

Simpson, D.G., Why most strategic planning is a waste of time and that you can do about it—part II. Long Range Planning, Vol.31, No.4, pp 476-623-627, 1998b.

Servaes,H., The value of diversification during the conglomerate merger wave, The Journal of Finance, Vol.51, No.4 (Sep., 1996), 1201-1225.

Song,J.H., Diversification strategies and the experiencee of top executives of large firms, Strategic Management Journal ,Vol.3, No.4 (Oct., 1982), 377-380.

Tanabe,M., Angelo,C.F.D., Alesander,N., The dffectiveness of strategic planning: competitiveness in the Brazilian supermarket sector, Journal of Retailing and Consumer Service 11 (2004) 51-59.

Thune,S.S., and House,R.J., Where long-range planning pats off, finding of a survey of formal, informal planers. Business Horizons, Aug,81-87,1970.

Veen-Dirks,P.V., and Wijin,M., Strategic control: meshing critical success factors with the balanced scorecard, Long Range Planning 35(2002)407-427.

Vasconcellos,E Sa, J.A.S., The impact of key success factors on company performance, Long Range Planning, Vol.21,No.6,pp.56-64,1988.

Vasconcellos,E Sa, J.A.S., and Hambrick,D.C., Key success factors: test of a general theory in the mature Industrial product sector, Strategic Management Journal, Vol.10, No.4(Jul-Aug.,1989),367-382.

Wilson,I., Strategic planning isn’t dead- it changed. Long Range Planning, Vol.27, No.4, pp 12-24, 1994.

Welch,J.B., Strategic planning could improve your share price. Long Range Planning, Vol.17, No.2, pp.144-147, 1984.

Woodside,A.G.,Sullivan,D.P.,Trappey III,R.J., Assessing Relationships among Strategic Types, Distinctive Marketing Competencies, and Organizational Performance, Journal of Business Research 45, 135–146 (1999).

White, R.E.(1986) Generic business strategies, organizational context and performance: an empirical investigation. Strategic Management Journal, 7, 217-231.

Yeoh,P.L., Roth,K., An empirical analysis of sustained advantage in the U.S. pharmacyeutical Industry: impact of firm resources and capabilities. Strategic Management Journal, Vol.20, No.7 (Jul., 1999), 637-653.